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案例一：北大第一医院兼并交通医院
2003年1月，北京大学第一医院与交通部北京交通医院签订协议，交通医院合并到北大医院。交通医院是二级综合医院，人员技术水平较为薄弱，床位110张，床位使用率不足50%，年收入不足1000万元，交通部从2003年为该院“断奶”。
两家医院采取了实质性合并，交通医院220位在职和离退休人员全部并入，各科室的医务人员进入北大医院各相关科室，交通医院改为北大医院肿瘤治疗中心，管理团队由北大医院派出，床位扩展到139张。去年，北大医院肿瘤治疗中心床位使用率超过90%，业务收入达到4700万元。这一兼并动作缓解了北大医院肿瘤病人、呼吸科病人看病难、住院难的问题，同时解决了原交通医院资源闲置的问题。
◎ 点评(北京大学第一医院院长章友康)：
北大医院为什么没有选择大规模扩张
北大医院本院有1300多张病床。远远不能满足患者需求，病人住不上院的状况一时很难解决。但是我们本着适当扩张的原则，只是选择了兼并交通医院，没有采取大张旗鼓地置地、贷款建新医院的策略。这是从医院的品牌不被稀释出发，根据医院的实力、投入与产出的价值考虑的。
一般而言，新建一所专科医院相对比较容易。但是如果新建一所综合性的大医院，没有相当长一段时间是磨合不好的，办医院毕竟不是办麦当劳，即使有再严格的工作制度，医生技术水平不高，也难以办好。而医生的医疗技术和医疗水平是不能复制的。医院要依靠太多人的医疗技术、个性化的经验、医生的配合等基础条件作支撑。扩张中要考虑医院的人力资源是否够用？现有的医生们分散到很多医院工作，他们的手术能保证安全吗？如果人力资源不足，就需要扩招很多外院的医生，他们的手术做得行不行？这些不是挂上某个医院的牌子就能解决的。
因此我不主张盲目扩张和超大规模地扩张。医院一个学科的尖子人才就那么一到两个，让他去很多医院出诊、手术，他们还有时间充电、学习吗？不经常交流学习，一个学科很快就会垮了，医疗质量也难以保证。
大规模扩张会增加医院经济负担
我们医院曾经买地建了第二住院部，当时贷款1个多亿，用了5年时间还清，医院一年要还两千多万元。这种还款状况，我们医院还能承受，还有一定的财力购置新设备。
由这件事，我就在想，如果医院一下贷很多款，或资本运作来大量资金，建新医院之后，还要买设备，要引进人才，都是巨大的投入。建一所500张病床的医院，需要贷款3亿～5亿元，这还不算购置土地的费用。在作扩张决策时，一定要考虑还贷的问题。也许有人认为这些钱都是国家的，还不还无所谓，但是医院如果不还贷款，就会没有信誉，以后要发展，谁还会给我们投资？
此外，目前大型设备都需要医院自己投资购买，药品收入所占比例越来越小，医院的收入肯定不会快速增长，到头来，这些贷款都要由医院的职工辛苦工作来还。贷大量的款，势必会使医院职工的经济负担增加。
医院发展暂时不会遇到政策风险
将来，大型医院是否会因为社区卫生服务发展，以及医保覆盖人群增加，业务量受到大幅度影响？我认为除非在未来3～5年内，中国的社区卫生服务有大的起色，才有可能影响到大医院。
但是目前中国的社区卫生服务人员并不像国外的全科医生，是在大型医院轮转之后，回到社区。目前我们的社区卫生服务中心还多是过去地段医院的水平，难以满足患者的需要。中国的患者流动性太强了，我遇到一个患者，他看遍了北京的各大医院，找遍了著名的医生。要改变这种流动性太强的现状，只能提升社区医生的医疗水平，否则，患者都涌向大医院的这种局面很难改变。
另外，我认为目前大医院的发展方向也会使医院不受太大影响，像我们医院的目标是向国际一流临床教学医院发展，是在紧追国际医学科学发展的前沿。按照这种思路发展，医院永远站在医学科学发展的潮头，即使是仅限于看疑难病人，病人数量也不会太少。
案例二：十堰太和医院扩张崛起
湖北省十堰市位于鄂豫渝陕四省市毗邻的秦巴山区，一个城区人口不足50万的中型城市却同时拥有四所三甲医院、众多中小型医疗机构。而太和医院(郧阳医学院附属医院)以超常规发展模式迅速崛起，目前开放1500张床位，年门诊量达到70万人次，住院量达到3.5万人次，年业务收入达2.5亿元，综合实力及业务量居湖北省同级医院前列。与此同时，医院平均门诊费用不到100元，平均住院费用不到5000元，药品收入占40%。
改革开放初期，太和医院在国内较早推行经济承包责任制、多元筹资办院和规模扩张，1996年建成当时中国医药界第一高楼；现正大力推行全成本核算和运行体制改革，开始产权制度改革探索。
◎ 点评(湖北省十堰市太和医院院长涂汉军)：
适度扩张适合十堰医疗市场需求
一个远离省会、处于内陆山区的医院何以发展得这么大？我们提出医院发展要与当地经济状况相适应的思路，适度进行规模扩张。
十堰共有350万人口，城区人口只有50万，为什么医院能发展得这么好？我们在决策前进行了周密的市场分析：
所有市场经济早期几乎都是地缘经济。十堰本来无地缘优势，只有区位劣势，但这恰恰成为医院发展的地缘优势：十堰东到武汉，北到郑州，西北到西安，西到成都、重庆都是几百公里，这种城市受到大城市辐射较小，易发展成为区域中心，老百姓就医必须在当地解决，医院有发展空间。
十堰是典型的二元经济结构，城区以东风汽车厂为主，是富裕小康社会，人均GDP曾达到全国第六位，但周边5县1市均是国家级贫困县。二元经济结构为什么对医院发展有好处？县级卫生资源薄弱，病人向市里大医院集中。
十堰地处四省市交界处，这个区域有2000万人口，都是老少边穷地区，谁具有先发优势，谁就能占有这个市场。而太和医院最早是从武汉同济医院分出来的，有良好的技术和服务优势，后来又在自身发展中占据了先机，打出了品牌。所以，我们的医疗市场不仅本市有350万人口，潜在服务人口有2000万。目前太和医院每年10%的病人来自外地。
医院发展要坚持“一二三四”原则
太和医院这几年发展速度较快，其基本的思路我概括为“一二三四”：
一、坚持一个思想：以改革促进医院发展，这是太和医院发展速度较快的最根本原因。
二、遵循两个规律：医学科学规律和市场经济规律。遵循医学科学规律，是要把握发展方向，狠抓学科建设，提高技术水平。
遵循市场规律，就是要有成本意识和效益观念，根据市场需求决策。
三、抓住三个要素：一是诚信，二是管理，三是领导才能。诚信是太和医院的核心价值观，在医院里，诚信体现为三个层次：一是要做到遵纪守法，各种价格要严格遵守政府政策，要反对红包回扣等违规行为，要依法纳税。第二个层次是取信于民，老百姓凭什么信任你太和医院？质量好，服务优，价格合理。第三个层次是回报社会。
在管理上，2001年至今，我们搞了“学科建设年”、“服务效益年”、“管理创新年”、“质量认证年”，今年定为“文化建设年”。我们强调推行人本管理，促进和谐医院建设。
四、实施四大战略：人力资源战略，质量品牌战略，科技创新战略，医院文化战略。
医院的长远目标，是建立百年昌盛的太和品牌。中期目标，是在2010年～2020年左右，建成国内一流现代化医院。
案例三：青岛市立医院兼并三甲医院
今年2月，在青岛市政府统一规划下，青岛市立医院兼并青岛市人民医院，后者为三甲医院，床位400张，员工700人。
从1998年开始，青岛市政府全面实施区域卫生规划，对市区卫生资源进行了数轮调整。调整中，青岛市立医院兼并了一墙之隔的建工、建材医院，增加了100多张床位，接收其100多名职工，两医院建制撤销，接收了相距200米的市中医院的原院址，接收其45名后勤人员，增加了100多张床位。此后，兼并市皮肤病医院，接管北九水疗养院，今年又兼并青岛东部医院，扩展100亩地，接收其500多职工，由市政府投资4个亿建成青岛目前单体最大的医疗大楼，今年年底启用。最近再兼并青岛市人民医院。目前集团保留建制的医疗机构有4所：市立医院，皮肤病医院，北九水疗养院，市人民医院，一套领导班子，一套职能部门，物资人员统一调配使用，有员工3000人，医疗床位1750张和疗养床位150张。
◎ 点评(青岛市立医院院长孙玉安)：
医院集团化管理是大趋势
市立医院的扩张，是政府开路，医院自愿，不是政府“拉郎配”。政府发挥对医疗资源配置的主导作用，带有市场经济色彩。
首先，市立医院本身需要通过规模扩张改善条件，使设备得到充分利用。市立医院原本院区非常局促，诊疗条件很差。兼并建工、建材医院和接收搬迁的中医院的原址，都是为了扩展地盘，改善诊疗条件。接收位于崂山的北九水疗养院，是为了给医院寻找新的经济增长点。兼并东部医院，则是看好了那里处于黄金地段的160亩院区的地产价值。新院址启用后，还缺700～800名员工，正好老城区两平方公里内原来市立医院、青岛医学院附属医院和人民医院3家三甲医院竞争，卫生资源布局不合理，市政府决定调整城市卫生规划，撤销人民医院，而兼并这家医院正好可以解决市立医院人力资源的短缺，而且还更有利于市场竞争。
通过一连串的兼并动作，市立医院增加床位的绝对数并不多，但效果是改善了医疗条件，提高了设备利用效率，增加了竞争实力。从政府层面讲，在不作大的投入的条件下，盘活了卫生资源，使原来闲置资源的利用率提高；把分散的资源整合起来统一管理，整个城市的医疗机构不是增加而是减少，使卫生资源布局更加合理。而老百姓则享受到了更好的诊疗环境，更大范围内的高水平服务。这是一种“三赢”的规模扩张。
医院集团化管理是大的趋势，这不是盲目地追求规模效应，而是根据医疗市场的需求发展。随着规模不断扩张，我们一直在加强内涵建设，力争做到内涵建设与硬件发展同步。
位于东部院区的新大楼启用后，市立医院西部老院区床位压缩到800张，改善条件，建成与国际水平接轨的、能够为2008年奥运会服务的现代化医院。
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