环球企业家：索尼帅印首次旁落 斯金格重任在肩

　　年近60的索尼曾被吉姆·科林斯誉为基业长青公司的典范，但其笨重的身躯今日已难以继续支持下去，一场大手术势在难免。出井伸之挑选的继任者能带领索尼度过更年期吗？

　　在索尼公司60周年纪念即将到来之时，67岁的出井伸之做出了退位的决定。他还扔出了另一个重磅炸弹：负责索尼美国业务的霍华德·斯金格(Howard Stringer)将接替他，成为索尼全球下一任掌门。消息传出后，整个世界为之哗然。

　　日本公司高层的职位从来不欢迎外国人，这是世人皆知的事，能成功坐上最高位的更是寥寥无几。日本人更愿意在公司内部提拔终身雇佣员工，在他们眼中，员工对公司的忠诚度要远重要于其创造能力。因此，要让索尼接受斯金格实属不易。更何况索尼人素以技术尖子自居，而斯金格偏偏是个只拥有在CBS的工作经验，但对技术工程一窍不通的门外汉。

　　除此之外，公司内外一直风传副董事长久多良木是出井伸之继承人的不二人选，这也让董事会左右为难。正是久多良木发明了当年风靡一时的PS游戏机，这个一度最成功最赚钱的产品让索尼出尽了风头，也使久多良木获得了多数高层的信任。但不幸的是，他后来发明的另外两个旗舰式产品HDVD和PSX却遭市场冷落。

　　事实上，索尼已经没有更多的时间考虑人选了。虽然日本曾经雄居世界经济发展前列，但近十年来市场相当不景气，经济几乎无增长。拯救公司的唯一办法，就是拓展海外业务。虽然盛田昭夫在1950年代创建索尼的时候就已提出，如果索尼能将国外的先进理念、品牌融入产品，甚至引进国外的管理人员，索尼完全有可能缔造帝国神话。时至今日，索尼高层开始意识到，索尼的权杖也许不得不交给一个外国人。

　　二战以来，索尼锐意创新的精神和先进精湛的技术一直为外界所称颂，但耀眼的荣光已经成了它的负担。虽然索尼曾经依靠Walkman和PS游戏机独霸一方，然而时代已经改变。纯平电视的诞生让中国和韩国的新兴电子生产商迅速窜红，凭着iPod的大热，苹果公司更是将仍迷恋往日光辉岁月的索尼远远抛在后面。索尼的消费电子产品业务日薄西山。

　　不论是对斯金格心存希冀，还是迫于股东压力，在业绩压力之下，董事会最终接纳了这位外来者。放弃久多良木这样的技术天才，索尼将荣耀与责任给了更老练、更善于外交辞令的斯金格。黑石集团的创始人兼董事长、索尼的前股东彼得·彼得森(Peter G. Peterson)认为“这是一个创举”。

　　斯金格的个人魅力的确让人惊叹。即使在公布坏消息时，他也能赢得公司上下的理解和尊敬。这让他在像日本这样的国家、像索尼这样的公司里游刃有余。CBS晚间新闻的编辑丹·拉特(Dan Rather)毫不掩饰对他认识了35年的朋友的赞美：“他是一位伟大的演说家。”

　　但毫无技术生产背景的斯金格还是让董事会放心不下，提拔中钵良治用意明显。让这个经验丰富的工程师辅助斯金格，以弥补他技术方面的不足。中钵良治将接替安藤国威的总裁一职。除了管理生产运作，中钵良治还将负责消费电子产品业务，这项业务占索尼全部利润的70%。作为公司内最受欢迎的工程师之一，中钵良治接管这一核心部门民心所向。同时他还是索尼复兴计划的三个领头人之一，另外两个是久多良木和Walkman的发明人高静雄。

　　斯金格在就职演说中说道，“我们必须加快公司内部的通力合作，借此振兴公司、提升创造力。我们需要新计划、新灵感、新战略、新伙伴。所有的管理人员都要有权利和意愿来管理公司。”这番豪言壮语甚至打动了久多良木。虽然竞选输给了斯金格，但久多良木已经接受了另一任务，研发Play Station2下一代产品。

　　攀登索尼之峰

　　1985年入籍美国的斯金格，在CBS作了近30年的新闻记者，后来成了新闻、体育、娱乐部门的主管。期间，将好莱坞权贵和公司高管风格巧妙融合的技巧使他声名在外。2000年，他被英国女王封为爵士。而回忆起当年出井伸之第一次找他的时候，斯金格说：“我真不知道那顿午餐怎么进行下去的。”那顿午饭在一间闷热的餐馆里进行，席间出井伸之兴致勃勃地聊起了广播、电影工业发展，却从头到尾都没有提到邀请他到索尼工作的事，尽管那个时候斯金格正在找工作。几个月后，出井伸之再次邀请斯金格去东京的一家寿司店进餐。这一次，出井伸之给了他一张纸，上面写着他的工作责任和薪酬待遇。索尼开出的价钱并不如他的上一份工作薪水高，但斯金格却决定接受这一挑战。

　　斯金格以自己的风格和耐心征服了日本老板。彼得·彼得森说：“他知道怎么和日本同事相处，他是个良好气氛的协调者。”上任之初，出井伸之并没有给他多大的实权，而只是让他分管几所并不赚钱的电影院和商场。而与其他竭力避开日本高层的美国经理不同，斯金格几乎每个星期都要飞往东京总部，以确保能和那边的老板吃上一顿饭。同时他开始学日语，当然更不忘与出井伸之作更多的沟通。斯金格邀请出井去瑞士达沃斯参加世界经济论坛、参加赫伯特·艾伦的发布会，还请他去自己曼哈顿的家中参加聚会。

　　终于，出井伸之开始给斯金格放权。1998年12月，斯金格已经负责整个索尼在美国的电影和音乐业务。

　　1988年，索尼收购了好莱坞的哥伦比亚电影公司，但这并没有给索尼带来福音。1997年时斯金格接过来的是前任留下来的一副烂摊子。前高管彼得·古柏(Peter Guber)和强·彼得(Jon Peter)醉心于奢靡的生活方式，对电影公司糟糕的业务放任不管。这也让索尼沦为了好莱坞的笑柄。而纽约音乐部门的主管托马斯·莫托拉(Thomas D Mottola)则拒绝与日本的老板共同出席会议。相形之下，斯金格的随和和绅士风度为他争得了不少印象分。

　　尽管斯金格的社交能力受到众人认同，但他最终上位的筹码当属于那份令人满意的工作业绩。取得了出井伸之的信任后，斯金格开始裁员、整顿电影和音乐业务。全球发行的《蜘蛛侠》标志着他的大获全胜。2004年第四季度，索尼美国分公司获利1亿7800万美元，占索尼全球盈利的13%，足以让日本的电子产品部门黯然失色。斯金格也成了改写历史的英雄。

　　更让人惊奇的是斯金格几次不合常理的任命。2000年，斯金格开始招兵买马。首席战略官朗·维森塔尔是他从瑞士信贷第一波士顿(CSFB)挖过来的。3年后，斯金格又邀请毫无音乐工作经验的前NBC董事长安德鲁·拉克入主索尼美国的音乐事业，哥伦比亚电影公司则交给了并无多少电影从业背景的迈克·林顿。

　　壮大管理队伍后，斯金格开始觊觎其他的娱乐公司。刚买完BMG唱片公司，斯金格又带领着投资公司Providence Equity Partners和德州太平洋集团，去谋划吞并好莱坞的另一电影巨头米高梅。他的用意相当明显，将娱乐内容结合到索尼新一代的消费电子产品中。如果成功收购米高梅，索尼将获得好莱坞最大的电影库中近8000部电影的使用权，占据好莱坞的半壁江山。依靠它的电影库发行DVD和收取电影版权费，米高梅每年进账4亿美元。

　　索尼并不是唯一一个有此野心的公司，时代华纳也在垂涎这块肥肉。它的加入使收购案充满火药味。时代华纳开出的条件对米高梅更具有诱惑力，而斯金格却不得不苦苦请求总部的支持。但局势在一次高尔夫球赛后开始峰回路转。斯金格在球场上遇到了康卡斯特的CEO布莱恩·罗伯茨。此前，罗伯茨就曾透露有意参与收购，双方一拍即合。多方会谈后，索尼拉拢了全美最大的有线电视公司康卡斯特。相应的代价是：每月让康卡斯特免费使用200部索尼电影和200部米高梅电影。

　　就在时代华纳为即将拥有米高梅而沾沾自喜的时候，以索尼为代表的财团在最后时刻给米高梅在洛杉矶的董事会发去了一封传真，其中的数字令米高梅无法拒绝。最终，索尼与康卡斯特以将近50亿美元的天价将米高梅收入囊中。

　　这宗并购案终结了好莱坞电影公司七强鼎立的局面。索尼是最大的受益者。尽管如此，远在东京的索尼股东们并不看好斯金格发展娱乐业的想法。在2004年的年度股东大会上，长达5个小时的时间里没有一个投资者问及他娱乐方面的计划。

　　东京总部根深蒂固的观念让斯金格相当苦恼。事实上，他对公司内部的官僚结构早已不满。缺乏沟通交流，缓慢的市场反应让这个庞大的日本公司面对竞争对手苹果的挑战束手无策。在1月的一次高层会议上，斯金格直言公司臃肿的管理结构像个蘑菇，这才是索尼的最大问题。为了提高公司快速应变能力，激发员工的创造性，索尼必须破除这种内部分裂局面。

　　在3月初的一次新闻发布会上，斯金格为投资者描绘了公司的发展蓝图。他认为，日渐庞大的娱乐业务将会激发公司的活力。而他的挑战不仅在于重振电子产品的雄风，面对数字革命浪潮的冲击，实现索尼电子产品和娱乐内容的融合更是成败关键。在一份发自东京总部的文件中，斯金格表示未来的计划将是整合公司的娱乐和技术产品部门，虽然这项任务并不轻松，但最终所有的索尼人都会协助他实现这个目标。

　　失败的手术

　　1995年上台的时候，就致力于打破工程师执掌索尼的传统。而他的首要任务是合并索尼1980年代末收购的电影和音乐业务。在出井伸之解雇了挥霍无度的前高管，提拔了斯金格后，索尼的娱乐事业开始步入正轨。此后，在他的带领下，Vaio笔记本也试水市场。该业务的主要负责人安藤国威同时被扶为董事长。

　　但出井伸之在索尼并非顺风顺水。在出售索尼人寿保险公司的问题上，他就与董事会发生了争执。董事会强烈抵制出售这项业务。事实上，出井伸之过多地投资于内容和服务领域已引起了公司高层的不满。他们认为在出井伸之治下，索尼已经偏离了原来的发展轨道，也背弃了传统的硬件技术优势，于是竭力遏制娱乐部门的势力膨胀。等到出井伸之说服反对者的时候，索尼已经丧失了纯平电视的发展先机，甚至被其他亚洲生产商超越。

　　2003年4月，董事会对出井伸之的不满急剧升温。在经历了季度亏损后，公司下调了利润预期，这一消息的公布大挫索尼股价，资产缩水25%，这场索尼股市大地震也成了出井伸之成绩单上极不光彩的一页。之后不久，出井伸之实施了全面的重组计划。他的目标是在2006年最后一个财季实现10%的边际收益。他让久多良木负责家庭电子产品业务，并花重金研制下一代Play Station的处理芯片。但是，并不是所有人都看好出井伸之的计划，上千名员工选择了离职。

　　面对公司的混乱局面，董事会无法坐视不理。2003年7月，EMI的杰伊·萨米特(Jay Samit)被任命为网络音乐下载业务Sony Connect的经理。外界认为，此次换将意味着索尼已经开始采取实质行动，缓和东京电子产品部门和美国娱乐部门之间长久以来积攒的矛盾。作为外来者，萨米特认为，“要不是他们之间互不说话，索尼早就可以解决这个问题了。”

　　对于索尼这家老牌企业来说，要打翻身战并非不可能。Sony Connect拥有近50万首歌可供下载，这些歌能在包括索尼众多型号的MD、CD等设备上播放。此外，相对于iPod近500美元的售价，索尼的播放器60到300美元不等的标价更具价格优势。

　　但乔布斯对此却不以为然。“尽管MD在日本很好卖，我不认为它在美国会有市场。”1万首歌的存储量让乔布斯坚信，高价位的iPod物有所值。尽管如此，面对索尼的攻势，苹果还是做出了回应：授权惠普使用iPod技术；AOL的用户同时可以使用iTunes下载音乐；使iTunes兼容视窗操作系统。

　　不幸的是，索尼还是错过了机会之神的眷顾。拥有电子产品技术专长和娱乐内容所有权的索尼，早该在数码音乐播放器领域大显身手。但受制于软硬件发展步调不一致这根软肋，索尼最终毫无建树，将耀武扬威的机会拱手让给了乔布斯。苹果公司不仅iPod受宠，iTunes也被追捧。相形之下，Sony Connect的点击率却直线下降。由于公司内部对索尼核心业务各执一词，索尼的各项复兴计划屡遭搁浅。

　　两年后，出井伸之已经很难向董事会交差了。电子产品业务的利润依旧止步不前，公司内部频繁的人事变动又打击了士气。去年，索尼熬过了一个艰难的圣诞节。采取降价措施后，几乎所有核心产品利润都直线下滑，在2004财年即将结束的时候，投资者不得不接受了一个令人沮丧的事实：2004年索尼的边际营业利润仅1.5%，这个数字与2007年10%的目标相差甚远。更令他难堪的是，连长期受困的三菱电工都报出了3.5%的数字，就更不用提如日中天的三星了。

　　索尼高层将公司糟糕的业绩归罪于出井伸之和安藤国威的领导无方。虽然67岁的出井伸之试图在任期内重塑索尼的辉煌形象，但结果并没有如愿。于是，出井伸之不得不把整合娱乐和电子产品业务的重任交给斯金格。而这位成功扭转索尼音乐败局的美国人，终于站到了索尼变革的最前沿。

　　并不是所有人都看好斯金格。“他的上台并不意味着索尼的收入就会有大幅提升，”东京标准普尔的电子产品分析师约翰·杨说，“斯金格也面临着同样的问题。”不过，也许与他的前任不同的是，斯金格更有变革的冲劲。

　　(文/《环球企业家》□　庄思思/文 出自：2005年4月 总第109期)