百事可乐vs可口可乐 营销策略与人才成制胜法宝

　　2004年的百事可乐在营收总额和增长率方面都超过了老冤家可口可乐。百事可乐不仅是赢在市场竞争和营销策略上，更重要的是，赢在人才的较量上

　　文/本刊记者 覃唐

　　在可口可乐与百事可乐这对老冤家近一个世纪的较量中，百事可乐占下风的时候无疑 更多。1996年10月，《财富》杂志的封面故事就是：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？》。文中引用了时任可口可乐董事长郭思达(Roberto Goizueta)的一句话：“他们已变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。”

　　一年后，郭思达乘鹤西去。两家公司之间的竞争态势也悄然发生了变化。百事可乐今年2月3日公布的2004年年报显示，该公司销售收入达到292.61亿美元，同比增长8.5%，每股利润增长达19%。可口可乐销售收入为219.6亿美元，增长4.4%。

　　原因似乎很多。不断创新和成功的收购使百事可乐在全球的品牌组合中每年增加200多种产品。另外，它也很好地抓住了消费者注重饮食健康的新潮流，并于2001年以140亿美元收购了桂格公司(Quaker Oats)，从而改善了该公司原来那种“垃圾食品”的形象。可口可乐自身的失误也给百事可乐一个千载难逢的翻身机会。

　　然而，透过种种表象，我们会看到，从根本上百事可乐在这场“百年战争”中的胜出其实还有更深层的内在因素。

　　树人是关键

　　在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬·雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。

　　雷蒙德曾在美国海军服过役，一副训练有素的长跑运动员的体格。他认为，领导者要有六个P，即原则(Principles)、远见(Perspective)、激情(Passion)、韧性(Perseverance)、业绩(Performance)和人(People)。在这六者之中，最重要的就是“人”。他说：“如果你不能打造人，如果有能力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了。”

　　为此，雷蒙德经常亲力亲为，对员工尤其是中层管理人员进行指导和教育，包括正式的和非正式的。同时，他也要求每个高级管理人员也像他那样做好“传帮带”。公司每年都要挑选40名最优秀、最有前途的中层经理在弗吉尼亚州大学达顿商学院(Darden)举行一次静修学习班。经理们要讨论领导者的27种品质，包括身心方面的和学术方面的。雷蒙德说：“他们在离开时必须要定下他们想达到的目标。”这些目标包括保持良好的体形、接受财务训练或改变他们的领导风格。

　　雷蒙德也利用这个机会让公司董事和经理们相互熟悉。包括联合房屋贷款协会(Fannie Mae)前CEO富兰克林·雷恩斯和西尔斯公司前CEO阿瑟·马丁内斯等在内的董事还会在培训静修班上发表讲话。雷蒙德认为，这使董事们有机会了解公司的人才储备情况，董事会因此会更加积极地参与管理人员的培养。

　　至于为什么要举行这样的培训班，雷蒙德解释说：“除非受到巨大压力或是拥有改变的手段并获得帮助，否则一般的成功男性不可能改变。”他拿自己做例子。他是个长跑爱好者，已坚持跑了30年。他儿子上大学时，父子俩经常一起去慢跑。一天，他儿子对他说：“你的上身太难看了。”于是，他们买了座普通的体育馆，他儿子告诉他该怎样去锻炼以改变自己的体形——其实他以前也是这么锻炼的。他颇有感触地说：“有许多事你以为自己想改变就能改变，其实上真正能改变的概率比较低。”

　　他要通过亲自参与传达出这样一个信息：他既要给员工压力，也要给他们帮助和支持。同时，他也能因此更深入地了解公司的情况以及人们的思想，使他有机会对公司的未来领导者施加影响，并为他们提供指导。

　　更重要的则在于传承和发展领导能力。雷蒙德指出，在百事可乐，领导人培养领导人。他说：“雇用、培训和留住人才的最有效方式就是让候选领导人介入。我们也想得到他们的各种反馈，包括什么东西对他们来说是重要的，什么能激励他们使他们全身心地投入到公司中。”也正是出于激励方面的原因，就在一些公司抛弃股票期权时，百事可乐公司却决定让经理们在股票期权和免费股票之间自由选择。

　　雷蒙德非常注重细节，对下属的要求也很严。有时，他会在休息日给下属打电话，告诉他们某种产品在某个超市是否已经脱销。Frito-Lay北美公司CEO阿尔·布鲁认为，对细节的掌握使雷蒙德能够迅速抓住机会。除此之外，经理们也能从中感受到来自雷蒙德的压力， 同时能从他身上学到更多东西。

　　人才多元化：让远者来、来者乐

　　雷蒙德的另一个重点是人才的多元化。事实证明，这是该公司开拓新市场过程中的优势之一。正如雷蒙德所说：“要成为消费品行业的领袖公司，重要的一点是要有能代表我们所服务的人群的领导者。”他进一步指出，培养人才的原则放之四海而皆准，即使在海外市场也如此。他说：“我的角色就是成为发展的激活剂，这种发展是业务的发展，但更重要的是人的发展以及帮助挖掘利用我们在全球各地所拥有的领导者。”

　　过去3年，百事可乐在人员结构多元化方面获得了重大发展。雷蒙德表示，这是百事可乐在方兴未艾的民族风味食品和饮料市场夺得更大份额的重要一步。在一些公司，实现人员多元化的动力来自人力资源部门，而在百事可乐公司，动力则源自对提高销售收入的期望，这种动力更加切实。

　　据了解，美国有1/4的人口是西班牙裔和非裔，而人口增长最快的则属亚裔，女性则占了全部人口的几乎一半。这就要求公司在员工尤其是管理人员结构上也要进行相应调整。雷蒙德说：“如果你的公司是一家消费品公司，而领导和员工主要都是白人男性，那你的问题可就大了。你这是在涸泽之中钓鱼，因为你没有启用那些知道如何开拓市场的人。”

　　百事可乐的Frito-Lay在美国咸味饼干市场中的份额达到60%，但仅有30%的份额是在城市。随着少数族裔人口在城市人口中的比例上升，并因此推动咸味饼干市场的增长，雷蒙德意识到，百事可乐需要充分了解少数族裔市场。

　　他把这个挑战作为赢得竞争优势的一个机会。为此，他采取多种措施，以把握少数族裔消费者口味，其中最成功的就是在公司中设立分别针对西班牙裔、非裔和亚裔人口的咨询委员会。根据这些咨询委员会提供的谏言，百事可乐开发出了许多针对少数族裔消费者的产品，并获得巨大成功，如Lay鳄梨调味酱薯条和Code Red(红码)——一种桃红色的威士忌酒。2003年，这种薯条在美国的销售额达到1亿美元，而Code Red在推出第一年就卖出了1亿箱。

　　为此，百事可乐积极招聘和提拔少数族裔员工。从3年前开始，百事可乐做出规定，新聘员工中的一半必须是妇女或少数族裔。如果一个经理在100个白人男性里提拔了10名，那么他也必须提拔同样比例的妇女和少数族裔员工。达不到这个目标，经理们就拿不到奖金。

　　这项政策实施不到两年的时间里，百事可乐的少数族裔员工比例由原来的25%上升到了27%。少数族裔经理的比例则由15%增至20%，女性经理比例上升了5个百分点，达到25%。截止去年5月，百事可乐13名董事中有6名是女性或少数族裔，10名高管中有一半是女性或少数族裔。

　　不过，雷蒙德也清醒地意识到，对人员比例的硬性规定只是第一步，更关键的则是要创造一个远者来、来者乐的环境，这是一个不小的挑战。

　　有一件事让他深有感触。一天晚上，在对一群非裔员工进行培训结束后，公司举行了一个小型的户外鸡尾酒会。在酒会上，雷蒙德站在院子里一个稍微高一点的地方发表讲话。

　　回到家几个小时后，他收到了一名女员工的电子邮件。那名员工在邮件中说，在雷蒙德讲话过程中，她觉得雷蒙德就像是种植园主，而她和她的同事们就像奴隶。雷蒙德非常吃惊。

　　第二天，他找到那名女员工和她谈心。据雷蒙德说，谈话的结果是积极的。他说：“这是我的一个转折点。如果没有这样的谈话，我就不知道什么样的行为冒犯了别人。”据了解，那名员工现在还在百事可乐公司，而且已被提拔了两次。