技术是怎样炼成的

　　技术与企业和市场之间有着微妙的关系，他们有时相辅相成，有时相反相成

　　文｜杨晓宇

　　“即使生产相同类型的产品，也需要技术更新。”这是日本佳能公司的技术理念。该公司CEO御手洗富士夫对技术有强烈的兴趣，他让佳能公司在全球拥有的专利数量仅少于IBM 公司。

　　美国波士顿咨询公司副总裁董事麦维德认为，企业的技术进步，也即是企业核心竞争力的得来有三种模式。“成功的途径也是多种多样的，一个公司不可能每一方面都很出色，这时就要选择一种适合自己的模式。”麦维德对《全球财经观察》说。

　　第一种模式就是做综合者。就是从技术的研发开始，管理好每个步骤，从而产生利润。这种模式对资金的要求比较高，对企业能力的要求也非常高。要求组织中有很高的产品设计能力、生产流程设计技能，还需要有技术型的人才，以及管理人才和很好的部门间的交叉协调能力。因为这种模式实施起来有难度，所以只适用于以下几种情况：进入市场速度快慢不是很关键；客户的品味也较为稳定；技术已经被验证。如果你的产品和技术具有如上特点，你就可以选择做一个综合者。

　　第二种模式是协调者模式。把重点放在某些步骤，其余部分依靠合作伙伴实施。这种模式的投资相对要小得多。比如：台湾一些企业仅仅把资金和精力放在生产上的代工模式；或把资金仅仅用于产品投放在市场上的代销模式等。这种模式企业需要有与其他伙伴的合作能力；有对客户需求的洞察力；有专注于核心竞争力并能进入某些领域的文化等。

　　第三种模式是许可证颁发者模式。这种模式是将许可创新技术给另一公司，由其将技术产品投放市场。美国高通公司就是这种模式的典型。这种模式的生产和市场费用都由其他公司承担。但要求企业必须有很强的知识财产管理能力；有影响标准的能力；有订立约定的能力等。

　　他认为，以上几种创新模式，企业可以根据自己的实际情况来选择，选择合适方法的能力就是一个巨大的竞争优势。当然，只有评估了所有的三种模式后才能决定创新模式需求是否与自身技能相吻合。而不是像许多时候一样，只是选择了习惯的模式，而不是最有效的模式。

　　企业懂得如何开发技术固然重要，但如何应用这些技术，把它和市场更好的结合，同样是一个重大挑战。

　　1950年代中期，日本丰田汽车向美国市场出口的第一辆小轿车——“丰田宝贝”(Toyopet)被美国舆论嘲笑为“1920年代的外观，1930年代的质量，1940年代的价格”。2年后丰田将该车型改进再次出口，仍然失败。又过了2年，丰田再次改进该车，并重新命名为丰田皇冠(Crown)，结果依然没有成功。

　　在连续三次失败之后，丰田汽车投入巨资，组织调查公司调查竞争对手以及美国市场的消费变化，调查非常详细，从美国人的身材相貌到美国道路的设计标准。调查发现，许多美国人已经开始接受省油、舒适、价格便宜的小型家庭轿车，而不是像富翁那样的豪华超大汽车。丰田汽车公司接着设计出了美国式小汽车——光冠(Conrona)。该车满足了许多美国消费者的要求，如易于操纵、耗油量小、外观造型设计优美、价格合适，该产品在美国迅速获得成功。接下来，恰恰遇到了美国两次石油危机，日本小型车于是应时而生，大行其道。

　　“技术是企业盈利的手段。然而，技术本身永远不应该是目的。”美国麻省理工学院斯隆管理学院教授黄亚生博士对《全球财经观察》说。

　　美国商业史中曾有很多低技术打败高技术的例子。最有名的是1990年代波音打败麦道和1980年代微软打败苹果的案例。 麦道和苹果的技术比它们的竞争对手先进但其价位偏高，不为市场所接受。麦道在1960年代和1970年代是一家军火公司，只为政府服务，在技术上精益求精。1990年代随着冷战的结束，麦道失去了政府的支持马上在市场上失利，最后被波音收购。

　　从麦道的案例可以得出这样一个结论：追求技术的原动力是市场和竞争，但市场和竞争同时也可能成为追求技术进步的一个限制因素。

　　“因此，对于企业而言，不仅要潜心于掌握核心技术，更要潜心于掌握把技术转化为商品的方法，尤其是掌握如何有效地把技术转化为商品推向市场的方法。”黄亚生说。

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