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□赢周刊记者 林俊敏
和海王金樽相比，银得菲、银杏叶片等在海王战略资源的调配上，属于海王体系内的“二线品牌”。但是这些“二线品牌”——包括后来海王意图重点扶持的牛初乳——也始终没有发展起来。观察整个前因后果——这些品牌归根结底是吃了它们的老大哥海王金樽的亏。
银得菲为什么火不起来
银得菲和海王金樽这两个品牌充满了相反的因素：利润的高低、消费者的评价、战略资源的倾斜。
有些评论者在探讨银得菲没有做起来的原因时，从它的定位到它的概念，不断地纠缠在银得菲的广告上，如果只是这样，那海王那些类似的问题只要换一个广告公司就可以解决了。但其实问题远远没有那么简单。
在和当时曾深入到市场一线人员的探讨中，记者了解到：其实消费者当时对银得菲还是有相当的兴趣的。和海王相比，银得菲有三大特点：一、产品性能较好。据当时消费者的反馈，很多人愿意购买银得菲，因为它的效用不错；二、价格适中。当时的定价大概是10元左右，大多数感冒药都定位在这个价码上；三、由于价格本身就不高，所以它的利润比海王要薄得多，这一点也或多或少导致了海王对两者之间的战略倾斜。
银得菲还有一个和海王共同的特点：终端没有做好。这也几乎是海王所有产品共同面临的问题。银得菲只是一个点，但它从一个侧面反映了海王系众多“二、三线”品牌的命运，同时也让我们更加清楚地看到张思民的战略：在还无力大规模地进行全国性终端建设的时候，以品牌先行来带动其他因素的发展。
牛初乳的无奈
牛初乳吃的也是海外金樽的亏。
2002年3月初，海王金樽在湖南被停售。按照国家批准文号，“海王金樽”只是一般食品，并非国家有关部门批准的保健功能食品，不具备经过国家批准的保健功能。因此按照规定海王金樽不能够对功能进行宣传。
但是，只拿到“食字号”证书的海外金樽的定位却是定在保健品上。“保健品的销售，不对功能进行说明是不可能卖得动的。”徐荣华说。因此，海王金樽在湖南地区的销售宣传过程中，“广告语有意对消费者进行误导。”(湖南官员语)比如“要干更要肝”、“请过年准备15个肝或者一盒海王金樽”等广告语或直接或暗示地对消费者宣传这个产品有护肝功能。“这是没办法的事情，”徐荣华说，“做食字号的保健品不打擦边球，项目没法做。”打擦边球，就需要承担打擦边球的风险。
牛初乳和海外金樽有同样的遭遇：这个产品并非一个纯粹的食品，它最初的定位是保健品，但它拿到的也只是“食字号”，只能当食品来卖。“不过，‘牛初乳好在哪里，为什么要选择牛初乳？’这些都得通过每个城市的早报、晚报等联合起来做。”徐荣华说“但是报纸这一块他们迟迟不让我们去动。”不让动，是因为有了海王金樽的教训，决策层开始审慎起来。“不打擦边球没法做，打了擦边球又怕被查封。”
牛初乳是海王2002年的重头戏，据说，当初在电视媒体上投入了几千万元的广告。但由于没有地面宣传渠道(地方电视、地方报纸、传单等)的支持，这个品牌也就始终停滞在空中轰炸阶段。这些海王的决策层和执行者不是想不到，而是因为决策层有了顾虑。再加上这时候海王系的品牌已经由海王金樽带动起来，牛初乳在战略上不必要再承担带动全体品牌形象的任务，因此也就让这个品牌失去了冒险的必要性。
■海王心术
牛初乳的冷落是海王打造整体品牌这一个阶段最后一个音符。“牛初乳时期”海王有三大特点：一、海王已经基本完成整个海王系品牌的知名度和美誉度的打造，因此决策层在广告领域开始由狂飙急进转向冷静和思考。二、海王的种种问题(特别是终端问题)所引发的弊病终于无情地蔓延到广告领域——在牛初乳这个品牌的变化过程中我们看到的是，海王的广告策略已经开始受到非广告因素的影响，终端问题已经严重到海王无法回避的地步。三、这个时期是海王策略的转折点，我们很清晰地看到此后海王的广告开始逐步地“冷”下来，并由2003年广告额的狂降进入到2004年的广告全面沉寂时期。
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