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家乐福和沃尔玛—两种迥然相异的外资零售模式的代表—先后进行了组织结构重组，这似乎预示着新一轮外资角力在中国零售市场的开始
本刊记者｜陈德君
随着中国零售业大门的敞开，外资在中国零售市场加剧竞争已然是不争的事实。2005
年2月17日，家乐福中国区原总经理、人称“零售王”的施荣乐被擢升为中国区总裁，中国区总经理一职由家乐福日本区原总经理杜博华接任。不仅如此，家乐福还将中国区划分为东、西、南、北四大区，各设高管因地制宜进行深耕细作。一个星期后的2月28日，沃尔玛中国高层也发生了重大更迭，中国区总裁张嘉声悄然引退，沃尔玛内部结构重组，首席行政长官和首席营运长官分别坐阵政府事务和业务运营，直接与全球总裁对话。
或许沃尔玛新构架的紧急迫降，不排除有百安居、万客隆、家乐福等零售巨头高层换帅的压力，但从其中国区管理层的整体升级不难看出，沃尔玛的确开始对中国市场另眼相看了。沃尔玛的另一举措也让群雄坐立不安，其预备斥资7亿元在深圳建造6万平米的亚洲总部和全球采购中心，以管理其全球1900亿美元的采购网络。
眼花缭乱的换帅易人并非一时心血来潮。外资零售有充足的资本，管理理念也十分成熟，通畅无阻的物流及其全球采购的议价优势和规模化经营，都令内资零售企业难以望其项背。诚然，这些硬件条件内资零售无法一蹴而就，而外资也不能一夜间进驻所有的二、三级城市。今年年初外资零售大规模的组织结构变动，恰恰是其力图弥补网点弱势的佐证。
一直以来，沃尔玛、家乐福的势力范围在全球互相交错、强弱咬合，不过面对中国零售市场这块肥肉，双方不约而同地打破了互相回避的局面。在中国，家乐福卖场多、网络大、开店速度犹如“方程式”般令人咋舌。2004年底家乐福中国门店数量达到了48家，其单店销售和流水量也不能不让人扼首。不过，势头虽猛，隐患也并非没有，前些日子闹得沸沸扬扬的供应商进场费问题便是其一，用“千夫所指”来形容供应商对家乐福中国的态度并不夸张。
此外，在繁华商圈选址的经营模式也是一大暗疾，羊毛出在羊身上，这笔成本如何分摊，“羊”究竟是上游供应商还是下游消费者呢？家乐福跑马占地的功夫虽然一流，但占地后的服务却让人难以满意，这也影响了家乐福的客户忠诚度。有业内人士认为，家乐福中国一味强调规模效应，投机色彩浓重，尤其不注重邻里关系很可能阻碍其前进步伐。
短兵相接中，沃尔玛的“稳字当首”似乎更有看头。沃尔玛从开店速度、数量到进货渠道都循规蹈矩，虽然本地化和经营模式还需优化，本地供应商的信息化程度也偏低，导致沃尔玛的信息化优势大打折扣，但其服务优势却相当明显。沃尔玛立足进销差价、优化供应链和整合内部资源的三大主要盈利板，足显其大将风范。这一次的组织结构大调整，或许能够使在中国尚处弱势的沃尔玛扳回2005年这一局。
不过，无论稳重或急躁，外资零售都无法绕过中国市场的潜规则，上下游是决定其生死存亡的喉结。面对外资零售的咄咄攻势，中国零售业应该如何应对呢？原外经贸部副部长龙永图曾表示，中国零售业在所有行业中最有资格与外资叫板，但必须跳出中国零售市场的局限，立足全球，更要认清城市零售不等于中国零售。外资的中国升级战无法阻挡，而内外资之间的积极角力亦将在中国零售业上演一幕商业大戏。
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