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□赢周刊记者 林俊敏
目前，养生堂的多品牌体系已经形成。对钟睒睒来说，最关键的不是过去，而是未来。
钟睒睒需要收缩战线
“作为公司的战略，如果高管认识到这个问题，就我个人观点，应该把企业的资源集中在某几个点，在目标领域做成专家，把黄金品牌做大做强。”
但对钟睒睒来说，收缩展现是一件非常困难的事情。因为长期以来，战线的扩张已经成为养生堂体系成长最主要的模式。收缩战线对钟睒睒来说不仅仅是企业战略的改变，更可能是思维方式和运作手段的改变。要一个企业改变战略很容易，但要一个企业家改变思维模式却很难。尽管这种思维模式也许更适合这个企业，但他未必擅长，而且也不习惯。
在这个问题上如果不早做准备，及时调整，等到危机表象化，可能就来不及了。邓德隆说，“因为随着环境的改变，钟睒睒睒睒可能在每个品类上都遇到强劲的对手，那时他就顾不过来了。三个盘子一个盖，捂来捂去捂不住。”
除了收缩战线，钟睒睒还有一条出路，就是引进战略投资者，让更多有资源的人进来操作。邓德隆说：“因为他开创的方向是对的。在中国企业界，钟睒睒是很懂得战略定位的。他对每一个品牌，对战略单位的把握是非常准的。”邓德隆认为，钟睒睒睒睒依然可以继续发扬这种优势，但前提是他的身后必须有一个强大的阵容，能够把他所开发出来的每一个品牌(或者至少是核心品牌)的潜力挖掘出来。
引进战略投资另外一种方式，是把某个品牌独立出来合资，部分卖掉或者全部卖掉。这样既减少了负担又在一定程度上弥补了战略上的缺陷。但这样又会造成另一种难度：企业管理难度的挑战。企业突然间高速增长，战略投资者的加入，对任何企业家来说都是很难自由掌控的。邓德隆说：“搞得不好，光是企业本身的内耗都有可能将之推向崩盘的危机。”
对于格局已经形成的养生堂来说，这两条路走起来都是比较艰难的，但无论多难也不能不走。因为不改变已有的发展模式，养生堂体系将面临更大的危机。“每个行业的利润将越来越薄，这是企业界的一个共识。你必须有大量的销售额，靠规模效益把企业拉上去。而这需要资源的集中。”孙先红认为，钟睒睒的时间已经很紧迫了，“这些事情，三五年之间就会有结论！”
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