钟睒睒的孩子为什么养不大

　　□赢周刊记者 林俊敏

　　一个专心于一点的普通人，比一个分心的天才还更容易成功。做企业也是如此。孙先红认为：“实际上养生堂是把资金、人才分散开来做很多事情，这是资源上没有有效地集中于一点的表现。”

　　以蒙牛为例，单单是这个液态奶品牌的开发，已经为蒙牛带来每年80多个亿的销售额。而钟睒睒的十几个品牌加起来，市场估计也就二三十个亿。导致这种区别是行业的关系吗？未必。对于钟睒睒所创设的品牌如农夫山泉，农夫果园，孙先红认为都很有开发的潜力和空间。“一个企业的资金、人才等各种资源都是有限的。他没有把一个品类的能力发挥到极致，尽最大的可能去开发它。”钟睒睒在多个领域投入，是他的品牌始终没有做大的原因。

　　老板精力不是无穷的

　　“钟睒睒的精力也是有限的，除了睡觉之外一天也就这么点时间了。”孙先红说，“如果他今天上午用三个小时研究水，那农夫果园就肯定顾不上了。钟睒睒一天能工作的时间也不过十几个小时，他有十几个个品牌，平均每个品牌最多也就能花1小时的时间。但如果他和高管都在研究农夫果园，把分散到十个领域的精力集中到一个领域，效果肯定是不一样的。”

　　人才储备过于分散

　　虽然有些人才是可以通用的，但真正能够跨领域进行优秀操纵的人才并不多。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，品类虽多，但都集中在日化。同一个业务员，在同一个销售平台卖这些产品，完全没有问题。但是，龟鳖丸、农夫果园、天然水，相互之间没有天然的关联。龟鳖丸卖得好的人，未必也能把农夫山泉的业务做好。“做龟鳖丸的人才和做农夫果园的人才是不一样的，钟睒睒到底有多少人才储备？”孙先红质疑说，即使他手下有这么多的人才，在这种模式下也是一种浪费——“就如同两个人打仗，人家收起拳头来打你，你却伸出五个手指头打人，那你肯定打不过人家。在市场上肯定不如人家有利。”

　　资金要防止断裂

　　任何一个企业，任何一个品牌，都是从小到大的。品牌要做大，对资金的需求也将越来越大。“钟睒睒搞一个100亿的项目，和搞二十个5亿的项目，银行对你的支持肯定不一样。” 孙先红说，“银行都是抓大放小，国家重点扶持的也是龙头企业。这对企业融资能力的影响是十分大的。”邓德隆也认为，钟睒睒的品牌没有做大，很可能也是由于单个品牌没有足够进行战略追击和品牌维护的费用。

　　目前，这种模式只是拖慢了养生堂单个品牌发展的步伐，一旦出现资金困难，“现在他的公司到底亏损不亏损，这个只有他公司高层自己知道，但这样发展下去，一些领域一定要出问题。”孙先红说，“风险将在多个领域一起爆发，多个战线开始同时亏损。最后连那些有前景的行业，也会因流动资金的缺乏而被别的品牌拖烂。”

　　应该追求规模效益

　　对有潜力的行业而言，深度的挖掘比广度的撒网要好得多。“不集中精力做好一个品牌，就无法成就规模效益。原料每天收购一顿、每天收购十吨、每天收购一百吨，谈判的能力是不一样的。同一种产品销售一个亿和销售一百个亿，利润也是不一样的。”孙先红说，“每个行业都有一个盈亏平衡点，比如像某种产品，可能是数量做到一个亿以后才能盈亏持平，在一个亿以下永远是赚不到钱的。每个行业的盈亏点都不一样。超过了这个盈亏平衡点，销售额越高，企业的利润就越高。”

　　所以，要支持一个强有力的品牌，从市场定位到企业的战略到营销能力、广告等等，哪一方面弱了都不可能长久。“维持一个企业不是维持一项就行，而是要从内部管理、企业战略、强大的营销力、产品创新、产品包装广告……进行全方位的维持。”孙先红说，“一个人养不起那么多孩子。”

　　《赢周刊》系列报道：

　　质疑养生堂

　　养生堂能否成为中国的宝洁

　　养生堂法则：不争夺主导权

　　养生堂如何走下去