养生堂法则：不争夺主导权

　　□赢周刊记者 林俊敏

　　■质疑

　　当他把这种开创品类的能力变成企业成长的模式时，他又被自己的这种长处束缚住了。钟睒睒的成功在这个地方，但局限也在这个地方。钟睒睒最擅长的东西，是把一个新的产 品从0打到10%，而不是从10%打到40%。

　　钟睒睒氏独特的市场战略使他能够不断地开发出新的品类。但是钟睒睒氏旗下没有一个品牌的市场份额在同类产品中占据主导地位，这也许正是养生堂体系最大的症结所在。

　　爆破城门离成功还很远

　　如果说做企业就像攻城一样，那么品牌的启动只是把城门成功爆破。“这是很关键性的一点，但不是爆破城门就算赢了。进城以后，能够俘获敌人才算达成战果。”邓德隆说，“钟睒睒的市场战略，始终停留在爆破城墙阶段，而没有很深入地攻进城门的中心。”

　　没有进城而只是杀出一条血路，那不过是让后来者走得更加顺畅而已。“品牌战略中，最讲究的就是‘追击达成战果’。”邓德隆说，“像蒙牛，它的追击战就打得淋漓尽致，在这一点上它是最值得钟睒睒学习的。”无论是龟鳖丸还是农夫山泉，从市场销售情况看，尽管知名度和美誉度都不错，但都没有做到同类产品的主导地位。

　　“品牌应该是达到市场的主导地位以后，才算是抵达了既定的战略地点。”邓德隆说，“但从实际上来看，钟睒睒的很多品牌都没有实行追击。即使他最得意的农夫山泉和农夫果园，追击的力度都是远远不够的。之所以如此，最终的原因只怕还是缺乏战略资源的支持。”

　　不停“创新”的怪圈

　　为什么有潜力的品牌会缺乏战略资源的支持呢？一方面，钟睒睒的长处、得益处使他能够爆破市场城门，他“在货价上多出一个品类”的经营理念让他取得了今日的成功。钟睒睒开创品类的能力非常强，而且十分成功，这正是他最大的长处。但另一方面，当他把这种开创品类的能力变成企业成长的模式时，他又被自己的这种长处束缚住了。钟睒睒成功在这个地方，但局限也在这个地方。钟睒睒最擅长的东西，是把一个新的产品从0打到10％，而不是从10％打到40％。

　　因为开创品牌的成功，令他把兴奋点都集中在这里，每一个品牌都在市场上火了一把，然后就匆匆忙忙转到另外一个战场去开启另外一个战役。从第二个新品类的成功开始，钟睒睒每一次品类开创的成功并不是让他更上一层楼，而是让他慢慢地陷入一个怪圈：把开创新品类变成他最拿手的好戏。

　　“不知不觉回头一看的时候，自己的整个队伍已经构成了一条漫长的马其诺防线——但马其诺防线的每一点都是可以击破的。”这样就使得养生堂整个品牌体系随时都处在一个高风险的状态中。

　　要用市场主导权来衡量企业的安全性

　　蒙牛乳业副总裁孙先红认为：钟睒睒最大的战略失误也许就在于没有攻于一点。“一个企业一般不可能有足够的资源同时开发几个不同行业的品类，把每个品类都挖深，挖透。”

　　邓德隆也表示：“企业应该在最短的时间内狂奔着抵达市场的主导地位。”他认为，在中国做企业不能看数字的增长。“每年增长100％或200％也不能是一个令人满意的数字。”因为在中国市场里，一个品牌是否稳定不能用增长量来衡量，而应该用市场地位去衡量。“没有主导权，品牌一集中，前面赚的钱全部白费，都要退回去。”所以一定要用市场地位来衡量企业的安全性，来衡量企业的成长性，来衡量企业的基业是否会长青。而这些恰恰正是养生堂最不足的地方。

　　把一个市场份额做到40％大多时候比把四个品牌做到10％困难得多。“但企业家要意识到：只占10％市场份额的品牌是不安全的。”孙先红说，“把分散到十个领域的力量集中到一个领域，效果肯定是不一样的。世界上做得很大的企业，基本上都是有一个比较专一的主业。”

　　“但这个时候很多企业家都把握不住一个诱惑，”邓德隆说，“把初步占据市场份额的产品做大很困难，但把另外一个品牌再做10％却相对容易得多。这个诱惑有时是很致命的。”

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