连续并购之后 首都机场计划引进战略投资者

　　连续并购带来资金压力，国家对地方亏损机场财政补贴政策将到期

　　本报记者 常怡 北京报道

　　2004年专注于收购地方机场的首都国际机场集团在2005年将直面大规模扩张后的资金问题。“2005年首都机场面临最大的问题就是资金链的问题。”中国民航学院教授孙新宪 正在研究国内机场扭亏的课题，“2006年，国家将针对亏损机场实行新的补贴制度，这将对首都机场产生一定的影响。”

　　首都机场集团公司总经理李培英近日透露，2005年首都机场集团将引入战略投资者，实现首都机场集团成立以来的首次资本扩张。

　　扩张导致资金缺口

　　自2003年中国民航总局开始在全国范围内推行机场属地化以来，首都机场集团便在全国掀起内地机场整合风暴。根据最新数字显示，截止到目前为止，首都机场集团已并购、控股地方机场16家，加上参股的有20多家。其中仅在2004年就并购地方机场7家。现在，已是国内第七大民航集团的首都机场集团成为民航业的新航母。

　　根据首都机场集团方面公布的最新数据，2004年首都机场集团的旅客吞吐量达到了5957万人次，约占全国市场份额的25.3%，实现收入75.7亿元，利润5.25亿元。而首都机场集团的总资产也从2002年10月刚成立时的170亿元人民币飙升至670亿元人民币。

　　“目前首都机场已经全资拥有天津机场、贵州机场集团、江西机场集团、湖北机场集团和重庆机场集团，并参股沈阳机场和大连机场。已经实现了首都机场的初步目标，下一步首都机场主要面临的将是资金和管理问题。”首都机场集团的有关负责人在接受本报记者采访时表示。据记者粗略统计，两年内首都机场用于并购的资金已达数十亿人民币。

　　2003年9月，首都机场集团斥资2.4亿元购得当时刚刚挂牌成立的沈阳桃仙国际机场股份有限公司35%的股份，成为了桃仙机场的第二大股东，并由此揭开了其筹划已久的并购大幕。同月，首都机场集团投入资金1.7亿元买进大连机场1.2亿股，成为第二大股东。2003年年底，首都机场零收购江西机场集团，但却因此背负了南昌机场、井冈山机场、景德镇机场总额高达5亿元的债务。2004年首都机场集团更是大动作频频：2月，10亿元重金并购西南枢纽重庆江北机场；3月，斥资3亿元收购湖北机场集团；8月，零收购贵州机场集团，但同样背负了其贵州五家支线机场9000万元的债务。

　　除了收购所需资金和机场原先的负债外，为了能使所并购的机场实现扭亏为盈或更好的盈利，首都机场集团还要投入大笔的资金改善成员机场的软硬件设施。已经动工建设的天河机场第二航站楼，总投资预计达20多亿元。而正在建设的北京首都机场3号航站楼扩建工程的耗资高达194.5亿元人民币，除国家拨款40亿元外，其余的154.5亿元全部要首都机场自己筹集。首都机场集团一直秘密筹划的占地150平方公里的航空城，更是需要资金高达1000亿元人民币，可见首都机场集团在资金上已经是捉襟见肘。

　　资本扩张首重“品牌”

　　2005年，首都机场首先面对的就是资金问题。

　　“今年首都机场集团公司将引入具有品牌、管理、技术等优势的战略投资者，”首都机场集团公司总经理李培英年初透露，“使有条件的机场和专业化公司改制为由集团公司控股、多元经济成分并存的新型混合型公司。通过引进、充实外部战略资本，溢价出让集团公司持有的部分股份，集团将实现资产的第一次资本扩张。”

　　事实上，早在2000年首都机场集团成立以前，在香港上市的首都机场股份公司(0694.HK)就向法国巴黎机场集团出售了9.99%的股份，并邀其担任公司的战略顾问，成功地引入了战略投资者。巴黎机场集团成功的管理经验大大促进了首都机场的快速发展和壮大。而此次首都机场集团引进外部战略资本的范围，则扩大到了它旗下任意一家有条件的机场和专业化公司，合作对象也不限于一家。

　　“国家对地方亏损机场的财政补贴政策将在今年年底到期。”中国民航学院教授孙新宪2月1日向记者透露，“今年8月左右，国家发改委、财政部、民航总局、税务总局四部委将联合制定新的扶植中小机场发展政策，而首都机场近几年并购的机场中大部分都属于中小机场，所以新政策无疑会给首都机场集团带来资金方面的影响。”

　　“目前集团公司只是提出了这个规划，具体引进战略投资者的步骤还没有展开，也还没有具体锁定任何一家企业展开商谈。”首都机场相关负责人在接受本报记者采访时表示，“但肯定要做，合作对象将主要看品牌。”

　　有权威报告预测，未来5年，中国航空运输将保持8%的年增长速度。首都机场集团最新报告显示，2005年全集团可控资产预计将达到870亿元，总收入超过88亿元，利润达到10亿元，全员劳动生产率达到平均每人35万元。可以说，良好的前景将十分有利于首都机场集团引入战略投资伙伴。而是否能寻找到一个互相信任和合作的战略伙伴，双方在战略和文化上互相匹配至关重要。

　　“产权多元化是机场改革的核心问题，”孙新宪认为，“机场要吸收民间资本和外资参与，这样才能有足够的资金继续发展。但目前国内机场尤其是中小机场大部分都处于亏损的状态，如何吸引外来资本，如何给投资者以回报才是最实际的问题，否则很难实现引进外资。”

　　托管：“收购”外的第二选择

　　在资金问题越来越突出的情况下，首都机场集团并没有停下其扩张的脚步，于是“收购”之外，“托管”这种在国内尚属新鲜的管理方式成为了首都机场集团扩张的“第二选择”。

　　“今年首都机场除并购外，将越来越多的使用‘托管’这种方式，即模仿国外大型机场集团利用集团的管理优势帮助地方机场进行管理，并收取一定的费用。”有消息人士向记者透露，目前首都机场集团与青岛机场的合作，如果不能顺利进行的话，就将有可能采取“托管”的方式。

　　机场托管即机场委托管理，兴起于20世纪90年代，是指机场当局作为委托人，与专业管理公司签署委托协议，由专业管理公司全面行使民航机场管理权，并收取一定的管理费，以期实现机场当局经营目标和机场股东利益的最大化。

　　目前国际上一些大型机场集团如英国机场集团管理公司(BAA)，都利用其先进的技术和经营管理经验，以托管模式输出管理进行跨国经营，形成专业的机场管理集团。数据显示，目前全球有一半的航空旅客是由位居前50名的机场运营公司运营的，而这50家机场又由少数机场管理集团所控制。BAA就拥有印第安那波利斯机场、毛里求斯机场等6个机场的长期经营管理权。而大型机场管理集团正是首都机场集团未来的方向。

　　业内资深人士认为，目前国内128家机场只有10余家盈利，除了当地经济环境等客观原因外，大多数地方政府缺乏管理经验也是多数机场亏损的主要原因。首都机场集团在吸收了国际机场的管理经验后拥有相当的管理优势，通过托管这种管理方式，可以帮助管理水平低下的中小型机场改善管理，提高效益，同时也能为首都机场集团获得收益。同时他认为，民航机场委托管理是实现机场所有权与经营权分离、专家管理机场的有效途径，也是实现机场效益最大化的可靠手段。