传化花王合资困局：农村路线乏力 战略貌合神离

　　本报记者 费常泰

　　杭州报道

　　“一合资就亏损，2004年度亏损3000万。”

　　2月1日，浙江传化集团一位接近高层的人士向本报记者透露，曾经风光无比的传化花王合资事件如今危机四伏：两年多来，日本花王未能实现其在客户营销、品牌推广、新品研发等方面的合同项目，其技术在合资公司产品上体现甚少，也没有对产品线进行合理设计。

　　“两年前我们主要生产洗衣粉和洗洁精，现在也还是这两样产品。”该人士称。

　　“现在不能断定合资已经走到尽头了，因为日本花王尚未确定其中国战略，我们暂时仍然维持运营状态。”传化花王公司公关部副部长杨寅向本报记者表示，这场跨国之恋何去何从，在2005年6月之前一定会有个结果。

　　产品困境：低价还是高价？

　　犹如两年前的合资之路一样，传化花王的表现甚为别致。从2003年推出清香牌洗衣粉以来，它就将这种320克装的合资产品定价为1.7元，从不降价。

　　不过，现在该产品面临着巨大的压力。2004年，作为洗衣粉主要原料的磺酸从6000元／吨一路上涨到了8000元／吨，另一主要成分表面活性剂也上涨了20％。从传化花王提供的一份原材料涨价清单看，石油涨价已使其洗衣粉的生产成本提高了15％。也就是说，一袋净重320克的清香牌洗衣粉必须提价到1.8元才不会亏损。

　　杨寅说，该产品没有加价，虽然对顾客而言就是一毛钱的差别，但加价很可能丧失多年培育起来的销售渠道。

　　为了摆脱困境，传化花王推出了价格比较贵的超浓缩洗衣粉，然而市场反响平平。据了解，日本花王的有关人员在上海市场调研之后，也不得不承认：中国消费者在选择洗衣粉时仍然首先考虑价格因素。

　　不过，竞争对手可不甘示弱。去年，浙江另一日化新贵纳爱斯也推出了新产品：“雕牌”全透明洗洁精。而宝洁、联合利华和德国汉高等几大高端品牌在占领了大城市以后，逐步向下渗透，准备为夺取中国二三线城市和农村市场决一死战。

　　面对强敌，向来格调高雅的传化花王靠什么突围？

　　“我们自己也不知道该怎么办。”那位接近传化高层的人士颇为无奈的表示，目前中国洗化行业已进入过度竞争阶段，类似数年前的彩电市场一样，众多厂商的核心竞争力就是品牌和资金实力。因为严格意义上来讲，该行业并无技术壁垒，彼此的竞争完全刺刀见红，“谁砸的钱多谁的牌子就硬”。然而，去年日本花王方面却并没有为合资公司提出应对市场竞争的具体方案，也没有及时推出一些具有高毛利空间的产品。

　　但是，传化刻意求变。最近，它主导研发出一种天然绿茶洗洁精，并迅速投放市场。据介绍，这种由绿茶萃取物提炼加工而成的洗洁精，不仅具备去油去腥的功能，还可以快速清除果蔬上的农药残留。

　　据了解，传化花王产品的品牌诉求为“清新洁净”。这个路线自从2003年确立以来，直接促使其与“汰渍”、“雕牌”、“立白”的传播模式迥然不同。

　　值得注意的是，传化花王所有产品均使用“传化”商标，极少出现“花王”标识。2004年末，“传化牌”液体洗涤剂荣获“中国名牌产品”称号，而该产品正是由传化花王合资公司出品的。对此，传化方面未向记者介绍个中原因。

　　而传化花王公关部杨寅表示，去年该公司实现销售收入2.55亿元左右，未完成年初确定的3亿元目标，但同比增长了12％。究其原因，首先是作为洗衣粉主要原料的各类石化衍生产品涨价，而其产品未追涨之故；其次，由于该合资公司为有限责任性质，传化与花王均未再追加投资及提供现金流支持，而其产品线过于狭窄，尚缺乏造血机制，在激烈的竞争环境下亏损势出必然。

　　渠道瓶颈：“农村路线”乏力

　　有观点认为，合资两年多来，传化与花王并未实现各自价值最大化。

　　例如，花王没有因为与传化的渠道合作而形成全国性品牌，而随着其他跨国巨头中国市场战略变化，花王在中国市场布局也存在一定风险。一些本土同行甚至将日本花王视为沦落的贵族，这种不利影响未来将逐步显现。

　　不过，传化似乎自有主见。传化日化部的营销经理俞顺红表示，传化选择与花王合作的目的，就是要在维持低价的情况下提高产品质量，有效的开拓和巩固农村消费市场。

　　为此，传化还专门进行过深入市场调查——2020年中国城镇人口将首次超过农村人口，达到50％以上。也就是说，农村人口将从现在的70％下降到不足50％，这意味着20年内将有两成的农村人口进入城镇，他们的品牌意识将更容易被培养。

　　而在品牌认知上，传化还想借洋品牌在2块钱洗衣粉的农村消费者中创造一点时尚感觉。上海迈迪咨询公司的一份分析报告显示，只要价格足够低，农村消费者肯定更愿意接受国际品牌，因为联合利华旗下奥妙洗衣粉的每一次降价，销售量都会有大幅的上升——农村消费者也喜欢用那些广告打得多的“外国名牌”，关键是价格。

　　传化希望借助洋品牌和好产品跳过雕牌的低价泥潭，绕到竞争对手前面去。

　　2002年11月4日，传化花王共结连理。在中国日化行业的合资案例中，传化第一个拿到了合资公司65％的股权，并在这个3870万美元的新公司董事会占有三席的多数。

　　传化老板徐冠巨认为，控股权的获得，来自于日方赞同传化起草的合资公司未来十年的规划，而背后则是传化对中国农村市场的战略定位，以及在农村和中小城市的较强渗透能力，传化应该有能力成为花王的支撑。

　　事实上，传化对做大日化业务充满了渴望。1997年前后，传化的精细化工业务(即现在的传化股份)在业内已经比较领先，而其日化产品在农村市场也具备了不错的品牌和资源优势。但传化并没有把握住机会，而纳爱斯凭借广告和低价优势迅速席卷全国市场。

　　徐冠巨本人也承认，“我们在1997年前后很矛盾，没有把握住机会迅速将传化日化做成全国一线品牌。”随后，传化先后介入农业和物流业，并在资本市场进行了一番演练。

　　然而五年后，传化再次决定做大日化业。当时，传化也有隐忧：花王的股份少，在合资公司中的出资也相对较少，它就可以低成本进入传化的营销网络，通过抽取产品技术的使用费来实现低成本高收益。而花王能够提供的主要是研发技术，并且这些技术将是有偿使用的。

　　可以说，在这个合资企业中，日方垄断了技术，中方垄断了渠道。这让人不得不想到，中方面临的是在市场渠道建立之后，核心技术提供方提高技术使用费的风险，而日方则要提防的是合资厂翅膀硬了以后，掐断销售渠道。

　　那么，现在的困局与此有关吗？只有他们自己知道。

　　战略差异：传化、花王貌合神离

　　“我们在市场开发战略上处处被动，因为花王中国战略不清晰，我们受到了影响。”传化花王杨寅如是说。

　　两年多来，花王并未拘泥于进攻中国农村低端市场，它在中国本土化策略再次发生了较大摇摆：重回高端。

　　2004年3月，花王日本总部宣布将在上海投放其高端苏菲娜品牌(Sofina)，争取2005年在北京等城市铺货。花王还表示：到2007财政年度，在华的销售额力争达到940万美元。

　　日本花王是全球著名的日用消费品企业，2003年其全球市场排名位居全球500强第358位。但不幸的是，虽然日本经济开始复苏，国内收入占其70％的花王并没有获得巨大的品牌提升与企业成长，2004年其排名滑至385位，市值137.82亿美元。

　　近年来，花王仍将其海外市场重点确定为东南亚地区，但也积极整合全球品牌资源对中国市场进行高端覆盖，并有意识对一部分市场采取低端放弃，对上海等一级市场则精耕细作，力争在主流利润市场占据有利地位。

　　遗憾的是，花王一路走来并没有大红大紫。

　　有市场观点认为，花王产品线过长，在中国市场品牌结构也处于相对不利地位。比如，花王诗芬洗发水本意是希望前缀“花王”扩大影响，但花王品牌本身知名度有限，其品牌提升能力微乎其微。

　　更有甚者，由于日本花王在中国市场低端推广以及与传化花王策略性合作，花王在中国市场品牌形象一定程度已经被固化为大众消费品，走高端路线的花王几乎面临着从零开始的尴尬局面。

　　有观察人士同时指出，花王与传化已经貌合神离。

　　——在合作方式上，双方仅限于资本层面，上海花王(中国)公司依然保留了运作相对独立性。资本，对于花王来说并不是一个艰难的选择，毕竟，花王拥有丰富的全球资本通路。

　　——在合作内容上，花王也只是选择物流平台合作，而不是全面的品牌融入。花王没有将核心的、定位于高端的品牌拿出来与传化合作，对其自有品牌仍然具有定位、传播、推广以及扩展权利。因为合资公司采用双品牌模式，事实上对双方合作市场意义并不大。

　　——在营销资源相互利用上，传化日化领域渠道优势并不强。

　　由此可见，传化对于改变花王在中国市场竞争状况并不能产生根本性、全局性影响。

　　但杨寅认为，传化有实力代理花王在中国的所有品牌。“没有尝试过，为什么说我们做不到？”他说。

　　“管理社会化，资本国际化。”徐冠巨的这两句口号浓缩了传化发展战略。而选择与花王、麒麟等全球500强企业合作，正是一步步实现其国际化跨区域发展的必由之路。

　　那么，传化与花王的合资项目能否有一个清香四溢的结局呢？