团队：吸烟有害健康 中国烟草企业还健康吗

    中国烟草企业文化调查

　　策划：中国企业人才研究中心

　　执行：李开云 王晓慧 孔聪聪

　　现状

　　烟草行业就像一个不懂事的孩子，与其把一个不懂事的孩子过早地放在狼群中被狼吃了，不如放在家里先养一养，教育教育，让他学点本事，再把他放到狼群当中去。

　　——龙永图

　　2005年初，中国烟草企业真正走到了内外夹击的境地。

　　一切均缘于中国巨大的市场潜力。

　　来自国际机构提供的资料显示，目前全世界大约有11亿多烟民，发展中国家占了近八成，每天吸食的卷烟多达150亿支。而随着反吸烟运动在经济发达国家的深入人心，不少经济发达国家的烟草市场出现了较大萎缩，于是跨国烟草巨头纷纷把目光锁定于本国以外的市场。中国是世界上香烟消费最大的市场，每年消费的香烟达到1.7万亿支，抽烟人口有3.2亿，而且年增长300万人。这是西欧卷烟消费的2.5倍，是世界总消费量的1/3。目前虽然有不少外国进口香烟在市场上销售，不过，基于价格差别过大，外国烟在中国市场的占有率只有约6%。但我国加入世贸组织后，根据承诺，卷烟进口关税税率由此前的65%降低到今年的25%，这不仅刺激了进口，同时也大大降低了卷烟原料的进口成本。据了解，目前国内市场上卷烟及其原材料、辅助材料的竞争明显加剧，国外优质烟叶与国产烟叶价格逐步持平，许多洋烟价格甚至低于国产名烟价格。另一方面，香烟零售终端市场也大幅放开。2004年1月1日，国家烟草专卖局宣布取消“特种烟草专卖零售许可证”，凡是领有烟草专卖零售许可证的企业和个人，可依法从事国产和外国烟草制品的零售业务。换言之，任何合法的烟草零售点，都有合法销售外烟的资格，虽然外烟依然由中国烟草进出口总公司统一进口。为此，世界前三大烟草公司已经做好了大举进军中国市场的准备。可以预见，这个在去年赚取高达300亿美元的零售终端市场的放开，势必对中国传统烟草专卖体制形成极大冲击力。所有这些表明，在不长的时间内，我国烟草行业将会直接面对跨国烟草集团强劲的竞争。

　　显然，中国烟草企业早已嗅出了外资咄咄逼人的气势，惟一的办法就是以弱变强，谋求自保，然后伺机出击。

　　2004年年尾，很多地市级烟草企业此前公布的电话号码都成了空号，或者长期无人接听。来自国家烟草专卖局的解释是，中国烟草行业的582个品牌在2004年年尾减至100个，年产10-30万箱的中型企业继续进行联合、兼并、重组，大企业继续优化品牌。

　　在新一轮的政府机构改革中，政府对于烟草行业改革的态度仍是“稳中求进”。中国烟草专卖体制在其运行的20多年中仍然起着积极的促进作用，因此，烟草专卖制度在短期内不会有大的变动。在此基础上，我国烟草行业的内部整合应该是在这一历史时期内着重解决的问题，在组织结构和流通体制方面的改革具体表现为各烟厂间的联合兼并与重组以及工商分离和县级公司的改革。龙永图曾经说：“烟草行业就像一个不懂事的孩子，与其把一个不懂事的孩子过早地放在狼群中被狼吃了，不如放在家里先养一养，教育教育，让他学点本事，再把他放到狼群当中去。”

　　狼真的来了。

　　2004年是中国烟草行业打破以往各省各自为政局面、展开兼并重组、势力重构的一年。中国烟草业正在经历史无前例的改革阵痛，烟草业新局面正在形成。国家烟草局的意图是，在国内打造三大烟草集团：以云南为核心的第二中心；以上海为龙头，联合京、津两地的第一中心；以新兴的湖南为代表，包括湖北、两广在内的第三中心。以这三大中心为基础形成向全国的辐射之势。见下图：

　　一是云烟系。

　　早在1999年，红塔就已闯进吉林，兼并长春卷烟厂，导演首例跨省兼并。此后，红塔对东三省的影响与日俱增。2002年，红塔将海南卷烟厂收入囊中。2003年，酝酿一年之久的红塔集团与辽宁烟草工业的跨区域联合重组，成立“红塔辽宁烟草有限责任公司”。

　　红塔集团与辽宁的联姻具体涉及的营口及沈阳两家卷烟厂在辽宁有着举足轻重的地位，收下营口、沈阳两厂即等于深入了辽宁腹地。由此云烟系版图也已初显：以红塔、红河、云烟三大品牌为核心，向四川、贵州两翼扩展，形成东北、西南、海南三位一体的格局。目前云烟生产规模600万箱，扩张后有可能达到上千万箱，成为中国烟草第一集团军。

　　二是沪系烟草。

　　2003年7、8月间，上海烟草集团先行一步，一举将京、津两家烟草公司收入囊中，使业内早有传言的三大集团露出冰山一角。

　　业内人士评价，中国烟草“沪系军阀”的版图“已经非常清晰”，以“中华”为核心的上海向“大红鹰”、“利群”所在的江苏、浙江两翼辐射，扩张后，“沪系”的领地可大致成形，它的发展方向是组成以上海-江浙-京津为纽带的烟草工业集团，以目前该系生产能力计，规模约在400万-500万箱。

　　三是湘烟系。

　　同处湘北的长沙卷烟厂、常德卷烟厂相互竞争相互依托，打造出了湘烟的天下。这两个卷烟厂也在频繁与省外烟厂接触，酝酿联合重组。有消息说，常德卷烟厂已与陕西延安卷烟厂达成并购协议，长沙卷烟厂近来也在与太原、呼和浩特方面密切接触。

　　湖南烟草和湖北烟草的联合重组也已完成。业内资深人士预测，“两湖”联姻后形成的新“湘烟”系，估计年产量可达300万箱以上。中国烟草版图上第三大势力集团“湘烟”系在华中地区的势力版图正式形成。

　　内外夹击的境地让中小型烟草企业举步围艰。但市场也并非悲观到了无以复加的地步，业内人士认为，外烟虽然在渗透，但如同狼隔着栅栏咬人，只要中国烟草专卖制度还存在，外烟便不能够肆无忌惮，在这段时间，中国的降焦减害围绕着具有中国特色的烤烟型卷烟进行，新的烟草势力已经崛起。

　　在中国烟草市场尚且稚嫩之时，外烟想培育本土忠实的烟民，由于政策原因影响有限；在未来数年中国烟草市场成熟之后，中国的新烟草势力已然崛起，夺取市场显然要付出巨大代价。

　　误区

　　联合重组最根本、最关键的问题是如何把重点企业的优势发挥出来。通过重点企业优势的发挥，带动全行业水平的提高，从而增强中国烟草的总体竞争实力。现在我们讲的联合重组，应该放在如何应对跨国烟草公司竞争的背景下，加快培养具有国际竞争力的大企业、大集团。

　　——国家烟草专卖局姜成康局长

　　企业文化不是品牌文化

　　整合是大势所趋，是烟草史发展的必然。

　　业内人士认为，并非所有兼并都需要整合。有两种形式的收购：战略型和财务型。只有战略型收购才会把目标公司整合到一个现存的实体中。相反，财务型收购方则愿意保持目标公司的独立，只提供资本和指导。每一件事物都要选择其有用的部分进行合并。正像“合并”这个词被大多数生意人所用的那样，它暗示着不放过每一份努力，无论是在国内收购还是跨国收购，把并购理解成对并购双方的资源、机制和义务进行合并是很必要的。

　　经过企业组织结构调整后，企业成了新的实体，吸纳进了新的资源，包括资本、物资、人力、文化、品牌、渠道和市场等，这些可控资源较之企业组织结构调整前也都发生了巨大变化。正确地认识和规划利用好这些资源，是企业形成新的竞争力，获取未来竞争优势的基础。

　　企业文化整合是兼并与重组中的难点。

　　社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要，企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体、政治家以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡，集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致，集团发展战略必须迎合地区发展战略，同时要对环境保护负有责任，如此等等。其中，任何一方对自身利益的过分要求，都可能会对集团产生重大的消极影响。无论如何，集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上，在资产重组和业务整合的同时，进行企业文化的整合，营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。

　　卷烟工业企业更深刻认识到，要形成大品牌，品牌就必须有魅力，必须有文化内涵。因此，各卷烟工业企业在形成品牌文化方面下了不少的功夫，如曲靖烟厂的“福”文化，长沙烟厂的“飞翔”文化，宁波烟厂的“胜利”文化以及红塔集团“超越自我”的文化等等。

　　然而，许多卷烟品牌的文化内涵将企业文化视同了品牌文化，将企业文化延伸到了品牌上，将企业形象广告等同了品牌形象广告，将企业形象嫁接到了品牌上。

　　“大红鹰——新时代的精神”以及“胜利之鹰”的内涵是：“大红鹰”的腾飞，是九十年代宁烟人血脉里涌动的激情与自信，是一个历史悠久的老品牌沉淀的有形和无形资产被激活后所闪耀的动人色彩。所有的一切，都是“新时代精神”的真实写照！胜利是一种精神的冶炼，对崇高事业孜孜不断的追求，追求卓越的开拓创新精神；把握根本、体贴万事，关爱人生的博爱精神；不断自我否定，永无止境地从胜利走向胜利。

　　“励精图治，福满乾坤”：为了适应现代企业文化经营和文化管理的需要，曲烟企业在总结传统文化的基础上，全面构建了以“‘福’文化”为特色，“竞争文化”、“创新文化”为内涵的企业新文化模式。

　　“鹤舞白沙，我心飞翔”：“半世纪沧桑巨变鹤舞白沙，十六载春华秋实我心飞翔”，白沙通过几代人执着奋斗，厚积薄发，积累了丰富的企业文化，诠释出了“鹤舞白沙，我心飞翔”的价值理念。企业核心理念与品牌形象深入人心。

　　“山高人为峰”：红塔人在“天外还有天”的自省中警醒，居于自知之后的自信，要做“绵延山脉的至高峰颠”，诱导了消费者拥有“代表中国烟草最高科技水平”产品的精神共鸣，更传达了企业新的经营理念。

　　卷烟品牌有了文化的内涵，这是一种进步。纵观卷烟品牌的品牌表现，我国卷烟品牌已从产品功能为主时代进入到了品牌形象为主时代，少数发展较快的品牌已进入到了个性为王时代，如白沙、大红鹰、利群等。不足的是，我国卷烟品牌并未充分演绎消费者的文化，在很大程度上还是从企业角度看品牌，并完全站在消费者的立场上塑造品牌，或将品牌文化完全视同了企业文化，或品牌文化与企业文化互相重叠，你中有我，我中有你。正如同米尔顿.科特勒所说的那样：“中国企业在打造品牌方面普遍缺乏经验，奉行的一直是工业制造的文化，而不是消费者本位的文化”。中国卷烟品牌若要成为国际化的大品牌，必须澄清这些模糊的认识。研究者张俊英分析其中的原因在于：

　　一、品牌文化是消费者的文化

　　品牌文化代表了特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质，即品牌文化的后面是顾客；企业文化是一个企业价值观念和行为方式的总和，企业文化代表了企业员工的价值观、行为方式，即企业文化的后面是企业员工。企业文化的四大功能(凝聚功能、导向功能、约束功能、激励功能)只会对企业内部员工起作用。消费者一般不会理会企业理念是什么，不会理会产品是如何生产出来的，不关心企业能做多大做多强，他们关心的是企业给他们提供什么样的品牌，是不是他们需要的，是否代表他们的观念、他们的梦想，是否让他们得到了消费满足。他们真正关心的是消费这种产品，选择这种品牌能够给他们本身从功能上和情感上带来了什么的利益。

　　可口可乐公司在营销传播中，根本不提公司的经营理念，只是在向社会、向消费者传播品牌文化和品牌形象。许多人都知道化妆品“玉兰油”，但不知道它也是宝洁公司的产品。我国卷烟品牌在这方面比较成功的是常德卷烟厂的芙蓉王品牌形象广告——“传递价值，成就你我”，无论是广告词还是画面都表现了目标消费群体的生活方式和追求，最难能可贵的是，他们没有将企业的“‘五个跨越’的新世纪战略思想”通过芙蓉王来传递。

　　二、品牌担负不起企业文化

　　我国许多卷烟企业将企业理念很牵强地附加到品牌上，倡导“赋予品牌丰富的企业文化内涵”。这样将品牌文化视为企业文化，将企业文化强加在品牌上，让品牌传递企业理念，这让品牌承载了太多的内容，承载着职工希望，承载着企业的愿望，承载着领导的期望，而产品(品牌)真正要承载的消费者的希冀反而就少了。消费者不情愿接受这样的教育，不接受这样的理念，企业在塑造品牌形象上只能是事倍功半，或无功而返电视广告、路牌广告、杂志广告狂轰滥炸，表面看影响了消费者，消费者记住了这个品牌，但这是强灌式的，并未引起消费者的共鸣，并未产生深度记忆，并未占据消费者心中某一位置，这样影响是不深刻的，是不能长久的。

　　我国卷烟品牌应该学习国际大品牌的经营之道。如著名跨国公司联合利华的企业理念是：“不断为企业创造持续盈利性的增长，为股东和员工创造长期的价值增值。”但联合利华的产品品牌并不传递这些信息。在中国，柔顺飘逸、美丽亮泽一直是消费者心目中完美的秀发形象，但是日常生活中阳光的辐射、污染的空气、风吹、灰尘、空调都会令头发受损，从而失去柔亮光泽。因而就有了“力士”洗发水：有“力士”的时刻保护，秀发时刻柔亮！宝洁公司在激励、凝聚、约束员工方面有许多价值观，但并不通过品牌来体现，只是在体现公司形象时，才打出“宝洁公司，优质产品”来传达“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨。

　　三、品牌内涵应从消费者着想，而非一厢情愿

　　真正意义上的强势品牌所传达出的信息，表达了消费者的追求和期望，代表着消费者的生活方式，能够与消费者产生共鸣。品牌作为企业与消费者沟通的载体，不是要传达企业想做什么和怎样做，而是应该传达消费想做什么和怎样做。品牌文化必须体现消费者的思想、行为方式以及追求。在这方面，同为快速消费品的宝洁系列产品、联合利华系列产品、可口可乐是近乎完美的教材。

　　我国绝大部分卷烟企业缺乏的就是对消费者的深度了解，企业意愿超越了消费者意愿，领导意愿超越了市场意愿，在这种情况下产生的品牌形象必然与消费者相距较远，其品牌文化内涵也就反映不了消费者的需求、喜好和追求。

　　四、广告是与消费者的深度沟通，不是自言自语

　　广告的作用是与目标消费群体进行有效沟通，通过诉求和表现的信息对目标消费者施加影响，迎合消费者的购买动机。既然广告是一种沟通，就存在“对谁说”、“说什么”、“怎么说”、“在什么环境下说”的问题。要想达到有效沟通，就必须考虑用目标消费者接受的方式、接受的语言、熟悉或向往的场景，与目标消费者形成一种对视、对话关系，如果广告不在乎对方的感觉，那就是自言自语，达不到目的。成功品牌成功的经验是在想方设法取悦消费者，对消费者体贴入微，并不断改进，以代表消费者不断变化的生活方式、审美情趣、价值观念。

　　万宝路为了展现男人的粗犷气质，用的是美国人有深切感受的西部牛仔的形象：在美国历史的发展上，西部的开发和拓展走过了极其艰难的历程，政府为了动员人们走向西部，甚至出台了大量的优惠政策。但面对遍地荒芜的西部，只有勇敢者才会把它当成自己的乐园。他们不屈不挠的开拓进取，然后享受征服的自由和欢欣。这是实实在在发生在美国人民生活中的一件大事，这在美国人的心中，有强烈的共鸣和内心感受，这与美国崇尚自由、尊重个性的美国文化是一致的。

　　而我国的大多数品牌形象广告并没有反映消费者的生活方式、审美情趣和价值观念。因此也就不可能从内心焕发起消费者消费的欲望，反而是精美的画面，独特的创意，恢宏的气势让受众感到赏心悦目，有所心动。

　　标准

　　尊重人性是所有优秀企业文化的核心和基础。

　　优秀企业文化的三大准则

　　什么才是优秀的企业文化？研究者们提出了各自不同的看法。我们认为，优秀的企业文化必需满足以下几个标准：

　　一 、优秀的企业文化必须是基于企业战略的。更准确一点说，优秀的企业文化必须充分体现对战略的全面支持功能。

　　显而易见，一个企业的文化只有充分体现对其战略的全面支持功能，才能确保企业文化对企业绩效的提升功能。但是，人们通常认为，优秀的企业文化必定能有效地提升企业的经营业绩。但事实上，这只是优秀企业文化的结果而非原因。因此，我们在构建企业文化过程中，只能设法让企业文化充分体现对战略的全面支持功能，以达到提升经营业绩的目的。

　　理解企业文化对战略的全面支持功能的重要性并不难，问题的关键在于，如何在企业文化和企业战略之间建立有效的对接点，让企业文化充分体现对战略的全面支持功能。

　　二、优秀的企业文化必须是基于商业准则的。

　　基本商业准则，是指企业在市场竞争中的基本游戏规则，例如诚信、公平竞争、双赢或多赢、职业化等。企业一旦违背这些游戏规则，就会受到市场的抛弃。我们很难想象，一个不讲诚信的企业或没有职业化精神的企业，怎么能获得顾客的忠诚、投资者和供应商的信任、社会公众的认同和尊敬，而这样的企业又怎能成功和持续发展？

　　这些基本的商业准则，是企业必须遵守的底线之一。许多企业，包括全球性的跨国公司，正是由于没有遵守这些基本商业底线而在瞬间崩溃和消亡。如美国能源巨头安然公司的垮台和目前的德隆危机，就是源于其信任危机。

　　而企业家必须看到一点，更具深层次的意义是，一个企业只有遵守这些底线，才能保证企业外部的适应性。

　　三、优秀的企业文化必须是基于人性的。换言之，优秀的企业文化必须尊重人性。

　　一个企业的文化只有基于人性本原，才具有无限的包容性、并获得终极性的认同和尊重，进而才会具有凝聚人心的作用。任何一个企业的文化如果背离了人性，那么，这种文化就是一种扭曲的文化，一种缺乏包容性的文化，一种不可能被员工、被消费者、被社会公众所认同的文化。

　　我们可以从惠普、IBM和摩托罗拉等企业的文化中发现这一点，这些企业之所以能有今天的成就和地位，与它们以人为本(尊重人性)的企业文化是分不开的。

　　可以说，尊重人性是所有优秀企业文化的核心和基础。倘若把优秀的企业文化比喻为一座大厦的话，那么，尊重人性就是其最底层的基础。尽管很难看出它的实际价值，但如果我们从足够长的时间跨度上和经历危机的角度来审视它的话，它的价值就显得无比重要和不可替代。

　　出路

　　企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，在近十年内,企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。

　　——《企业文化与经营业绩》

　　价值观融合是关键

　　美国哈佛大学商学院的约翰.科特教授和詹母斯.核斯克特教授在他们出版的专著《企业文化与经营业绩》(Organizational Culture and Performance)中，科特总结了他们在1987-1991年期间对美国 22个行业 72 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内,企业文化成为决定企业兴衰的关键因素。

　　重组后的烟草企业集团如何管理多重利益相关者，进行企业文化的整合呢？

　　北京仁达方略高级咨询师李明提出了一些观点。

　　第一步，承认利益相关者的权利与利益。

　　集团企业应该承认利益相关者的角色、权利、利益及其对集团的潜在贡献。通过承认和塑造集团公司不同利益相关者的利益，通过把这些利益连接在一起的动议，改变态度、理解和一般参与，完全有可能在利益相关者中营造一种新的关系。以员工利益为例，员工在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。我们要充分肯定员工在集团发展中所扮演的重要角色，给员工以价值认同(提供物质奖励和精神鼓励以及晋升的机会等)从而促进员工精诚合作，完善自我、发挥主动、为客户提供良好服务，实现企业价值观与员工自觉行动的统一。承认股东的利益，要求管理人员采取谨慎的投资策略，以公司利润最大化为经营目标，而不是盲目的扩张；在公司净收入减少时，管理人员不应该继续领取高额工资。

　　第二步，让利益相关者参与到集团发展中来。

　　在承认利益相关者的权利与利益的基础上，应该让各种利益相关者积极的参与到集团发展中来，重要的利益相关者的参与对集团公司的发展是非常重要的。在消费品的研制过程中，如果把消费者请过来参与到产品的设计与测试中来，一方面体现了公司对消费者利益的重视，另一方面也使得产品开发更能贴近市场，从而有助于实现最终产品的销售。宝洁公司、可口可乐公司等所进行的广泛消费者参与的产品调研与试用测试，极大的推动了产品创新和品牌建设。集团下属公司在独立经营自身业务的同时，应该有机会参与到集团总部的战略规划与文化建设中来。对个人利益的尊重与对共同利益的认同、广泛的信息沟通与团队合作将有助于整个集团的健康发展。

　　第三步，利益相关者价值观融合是关键。

　　在集团公司形式下，往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的控制伞之下。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者，都有它自己独特的企业文化，而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题，但是，在集团利益寻求一致的时候，将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合——不同利益相关者价值观的融合——让每个人都了解他为什么在这个集团里，他能否认同这个集团的理念和价值观，他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这当中，我们必须注意文化融合的技巧，尤其是当它与利益相关者管理有关的时候，因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。

　　当前进行的烟草企业体制的改革，其目标在于提高企业的核心竞争力，而核心竞争力既不是技术也不是规则，因为这些都是短期的，只有具备不断进化能力的团队才具有最终凝聚能力，才能使企业上百年经久不衰。

　　所以，企业方针、制度的决策和形成应当溶入团队精神。

　　按照现代公司法原理，形成公司的各股东或利益集团均由公司以法人的身份进入市场从事各种商业行为，从企业的方针、战略的制定到具体措施的实施均体现企业的整体利益，因此在相当程度上，公司法人具有了商事人格权。作为法人授权的具体的执行者及其领导的团队也就应当以一整体的姿态出现在商场，这是现代企业制度原理和市场运作规律对企业的必然要求，团队精神的溶入和渗透无疑是符合这一内在规律的。

　　企业制度的形成应当是一个科学、民主的决策过程，是一个集思广益、发挥众人智慧和力量的过程，是综合指挥员的经验和众多战斗员的丰富实践的过程，很难想像在一个宁静的港湾潜心研究出的企业制度能够自如地应对瞬息万变、暗礁密布的市场状况。我们的企业往往各种规章制度并不少见，但常常是束之高阁，究其原因，其中很重要的一点就是制度本身严重脱离实际，自然就形同虚设。