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“红桃K”能否继续红？
如果说黄鹤楼是大武汉城市的一张牌，那么，多年来，“红桃K”就是武汉民营企业的一个样板了。红桃K，曾让大武汉一度风光。
但如今的红桃K，在和“血尔”的战斗中被打得丢盔弃甲、当传闻企业内部高层闹分裂、当2004年把东湖高新的股份悉数卖出后，其“光辉”不再、威风不再，在国内保健品的排名地位也被对手逼得岌岌可危。
虽然在中国的保健品行业，几乎没有超过坚持五年火红而不败的，红桃K火红了五年还多，并且苦撑了将近十年。这应该是一个奇迹。但业内人士皆知，苦撑红桃K产业不倒的已经不是那“呼儿嘿呦，中国出了个红桃K”的补血产品；已经不是那“既要做人，又要做事”的，有着三千多条制度的文化理念。
红桃K，有着太多的“结”打不开，也有着太多的谜让人猜不透。
我们在回忆近十年来红桃K所创下的辉煌业绩以及翻开创下逾亿人次的购买记录本时，还是忘不了2001年红桃K和血尔的那场品牌和销售之战。
2001年元月，血尔以其鲜明精美、豪华阔气的包装，仿如一个贵妇人，出现在沿海一带的大中城市的大商场、药店，出现在消费者面前，使广大妇女的眼睛一亮：又一补血新贵粉墨登场了。
多年来红桃K的包装一直没有多少更换。有人形容他们是呆在王座上打盹的老者。而此时的血尔出现，几乎是轻而易举，几乎是所向无敌，让红桃K吃惊、紧张之余，眨眼之间，已丢弃了大片地盘。
为应付血尔的攻城掠地，红桃K许诺200万年薪请来宝洁公司一位副总裁担任红桃K全面营销管理的总监，而且随来的还有好几位“海龟派”。“空降兵”的切入，几乎全盘否认了谢圣明苦心经营、并引以为豪的毛泽东式的“农村包围城市”战略。事实上，营销总监的营销战略符合现代营销理念也适合红桃K保健品销售，可是，有着深深“毛式战略”情结的总裁谢圣明难以接受，在匆匆的一年中，就断“空降兵”“手脚”(对有些方案不予财力支持)，致使宝洁那位副总喟然一声长叹后，拿了80万元年薪愤然离去。随之，市场总监和营销经理等营销人才大量流失。自然，血尔、朴雪、阿胶等新老产品便乘机占领了原先属于红桃K的大片阵地。
从此，红桃K的营销人才管理便是后方不断在武汉市的报纸上打广告“给你一个支点，让你撑动地球”补充前方“牺牲”和“逃跑”的将士，而前方却周而复始地丢兵掉将、起义投诚。
不过，这个时候，红桃K还是“瘦死的骆驼比马大”，如果上下一条心，在品牌营销战略上不死守着过去的阵势，锐意改革，想必，困难不会更大。可是，“屋漏偏逢连夜雨”，那些和谢圣明一起创业的副总和董事们，一个劲儿闹着分家，把年事已高的谢总弄得心力交瘁，在此情况下，管理混乱而松散，有些地方办事处的主任、经理们乘机替自己捞钱，徇私舞弊、损公肥私、贪污腐化；占据着红桃K整个销售市场60%份额的广东市场出现大批量的窜货。
在这样一个非常空档期，血尔、朴雪等品牌的进攻更是越来越激烈。2001年就已经在沿海发达地区的大中城市如广州、深圳、福州、厦门、上海布好战场，在东海岸线上迂回的血尔，此时，更是明目张胆地从进驻红桃K的市场“盲点”到大举反攻，施行攻城掠地战略。其销量直线上升，营销和品牌之战可谓大获全胜。
对于红桃K这样一个企业，没有人希望它衰败下去，尤其是800万大武汉人。但红桃K能不能红下去，还能红多久？这在很大程度上取决于红桃K自己。面对新的挑战，红桃K必须解剖自己并对症下药，予以补救，找出人才不断流失、品牌不断萎缩、管理不断混乱的诸多遏制其继续红下去的内外原因。
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