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作者：厉林、谢扬林、张翼
典型性：20年前，靠5000元白手起家，没有政府背景，逐渐成长为一份主流的财经类报纸，业内因此评价《中国经营报》的成功是中国报业的一个“奇迹”。《中国经营报》异军突起的秘诀在于适应改革开放的潮流，到市场经济中去开拓生存和发展空间。市场竞争优选了《中国经营报》的员工队伍和组织建设，这是《中国经营报》竞争力的根基。
《中国经营报》按自己的方式生存
本报记者 厉林北京报道 20年前的创刊之际，没有人能预测得到出身“卑微”的《中国经营报》能有今天的成就， “《中国经营报》取得了社会效应和经济效应的统一，他们的成果和经验值得作为一个案例，很好地加以总结和研究。”这是新闻出版总署副署长石峰的评语。
创业艰难，《中国经营报》历史上有三多：三次改名、七次搬家、五易主办单位。三多映射的其实就是中国经营报社独特而又艰难的生存之路：必须自己养活自己，除了自己赚钱没有任何经费来源，于是率先接受了市场的洗礼。
曾是北京报业中最早实行全员聘任的单位；最早实行竞争上岗的报社；最早实行优胜劣汰机制的单位……机制的创新，使一棵幼苗熬过漫长的艰苦环境磨砺，具备了成长参天大树的条件。
在新闻报道方式上，“泥腿子”的出身，使《中国经营报》顾不了那么多规矩，也就多了创新的动力。最早组织报道商战，最早报道市场微观层面的企业营销活动等，最早推出张扬企业有个性的“与老板对话”，依靠长期摸索出来的经济新闻社会化、社会新闻经济化，形式为内容服务，内容借形式扩张，不知不觉中，《中国经营报》很多报道方式也成为报业同行模仿的榜样。
一个“二次销售”、一个“市场竞争有序化”，再加上土生土长的“营销新知”，在20世纪90年代，成了《中国经营报》打翻身仗的三板斧，一路过关斩将。
“自1996年以来，《中国经营报》的一系列举措都是围绕着如何把这张报纸做成一个产品，而且做成名牌产品而进行的”，进入报社18年之久、现为总编辑的李佩钰，对于一张报纸影响力的大小有着切身的体会。
在定位上，《中国经营报》始终把目标读者锁定为高端人群、知识分子，核心读者为工商企业界中高层管理人员。而且广告目标锁定为全国性广告市场，主要通过全国性零售渠道发行。
“很显然，这张‘谈金(经)论银(营)’的报纸，在改革开放经济先行的大环境中，‘触雷’的风险要小得多”，中国人民大学传播媒介管理研究所所长宋建武这样评价《中国经营报》打开财经类周报的新天地。
但当一份报纸已经做到60版的厚度，读者快要承受不了时，横向发展成为报社的选择，“把报纸做为一个产品来经营”。于是，一系列报纸延伸产品相继出世：商学院杂志、企业竞争力评价体系和企业竞争力评价软件……经济学者身份的社长金碚，以《中国经营报》多年市场化改革实践的经验为典型案例，撰写出我国第一部报业经济学专著，成为报业改革可供参考的专业教材。
在《中国经营报》有一句话是：花自己挣的钱。但是“婆婆”——主管主办单位的开明和负责任也是报社发展的前提。“我们是做学术的，没有更多杂念，也没有类似介绍亲戚进报社的麻烦事。”社科院工经所所长吕政说。
从创办那一天起，员工就没有固定编制，20年的企业化管理之路，自主经营带来明确的责权关系。市场化的人力资源管理是《中国经营报》企业化管理的基础。从上到下，全员聘任制，每年刚性的5%淘汰率，聘任制推行到每个岗位，每人都有工作任务书，上自社长、总编，下至最基层员工，都由其上级进行聘任。《中华工商时报》总编辑黄文夫说：“类似这种一年一聘，在许多报社中是做不到的。”
典型性： 2002年9月，深圳特区报业集团和深圳商报社合并重组成深圳报业集团，拥有8报4刊。这两家综合实力位居全国报业前十强的合并，垄断了深圳报业90%的市场，如何大集团化发展？1＋1之后的路怎么走？
深圳特区报业集团深圳商报社1+1怎样才能大于2
本报记者 谢扬林北京报道 两年前，深圳特区报业集团和深圳商报社联合组成深圳报业集团。1＋1可能等于1，甚至可能小于1，怎样才能做到1＋1大于2呢？
一年后，该集团经营成本和人工成本得到下降，收入、利润和净资产反而大幅增长，其中税后利润增长115%、广告收入增长21%、国有净资产增长71.43%。他们做到了1＋1大于2。
合并后，集团下的各报、刊重新进行了定位。
《深圳特区报》凸显党报权威性；《深圳商报》面向白领和中等收入阶层，彰显经济性新闻；《深圳晚报》、《晶报》则体现亲民性和时尚感；《香港商报》则努力探索符合国际市场的办报机制，为集团实施“走出去”战略积累经验、培养人才、筹集资金……
“划分了经营管理委员会，形成三个层次的决策指挥格局：第一个层次是对集团战略的指导；第二个层次分别对管理决策进行指导；第三个层次是对本单位日常运用的管理。”副社长王茂亮在论坛介绍经验：“统分结合，向机制要效益，向机制要质量”。
“人工的管理上，每新增一名员工都要由集团严格控制，各子报不能乱进人，同时合理地推行淘汰制；印刷上要防止无效发行；版面方面，不能随便扩版，我们规定，每增扩一个版面，要让广告有10万元的增长，否则不允许扩版。”深圳报业集团社长吴松营说。
“传媒的竞争先后经历了版面改良、广告、发展战略、集团化发展的阶段，今后必然会迈向资本运营方向”，这是吴松营的观点。
“集团注册成立了全资企业法人的深圳报业集团有限公司，经营性文化产业逐步立于其中。以产权为纽带，集团不再扮演行政管理的角色，改为投资管理、战略管理等。”王茂亮介绍经验，“让集团公司成为产业化运营和资本运行的平台”。
“但是集团层面不改制，集团的观点、用人机制等很难有根本改革”，王茂亮他们正在思考这样一个问题，报业集团基本上选择的是事业集团办企业模式，这种模式政策上是允许的，但集团本身还是保留事业法人，这虽然可以作为缓冲地段，降低风险，但集团的市场化和市场化竞争力也大打折扣。
“事业性报业集团的改革现在关键的问题是必须解决出资人的问题。我们是国有资产，由谁行使出资人权利对于报业市场运营至关重要”，据王茂亮透露，他们正在向深圳市争取对报业资产的授权管理。目前已经原则上获得批准，正在办手续。如获得授权，集团将可行使出资人的权利，行使重大决策权、人事处理权、资产处置权。
典型性：“合适的时间、合适的资金、合适的传媒打了一场漂亮的战役”，业内有人如此综述《华商报》。“选对行、嫁对郎”让《华商报》和《京华时报》成为“黑马”。
《华商报》VS《京华时报》选对行、嫁对郎
本报记者 谢扬林 张翼北京报道 作为各霸一方的都市纸媒，《华商报》与《京华时报》的一大共同点是，背后都有一位实力不俗的社长。
“华商成功的首要因素是机遇，是机会驱动，是需求拉动，不能把市场上的因素全部归结为自己的能力，所以必须把自己的能力和经验放在未来的背景下重新审视，放在发展的角度上超越自我。”华商报社社长张富汉说。
1997年，《华商报》发行不足两万份，亏损1000万元，总编被调离，资方华圣集团董事长李大灿原想把《华商报》办成一份财经类报纸。
这一年，张富汉到《华商报》，以媒介需求运作资本，彻底市场化办报。先得到华圣集团400万元再注资，同时理顺报纸与管理部门关系，主办方只认张富汉一个，不派一兵一卒。
张富汉将《华商报》改头换面，以大众都市类面孔出现。整张报纸既是“新闻纸”，也是“有用纸”。从《华商晨报》开始，《华商报》开始异地扩张，但跨区域经营并非易事，到目前为止，尚无法以成败论英雄。
吴海民曾是国家新闻出版署“司级”干部，从体制内到体制外，他的“江湖历练”可说是刻骨铭心。吴海民写报告文学是把好手，但他没能把《中国引进时报》做活。《中国引进时报》创刊于1998年，也许是中国最后创办的一份部委机关报。当年1月1日创刊时，通过邮局向全国征订只有700份，其中500份还是免费赠送。《中国引进时报》解体的那一天，吴海民痛感“一个人也好，一个企业也好，经受了一次生死磨难，才真正可能触及灵魂深处，才会对陈旧观念彻底清理”。拿着《中国引进时报》的刊号，吴海民要赌一把市场化。后来，吴找到人民日报社，一拍即合，2000年3月，正式决定创办《京华时报》。稍后，北大青鸟携数千万元巨资入主。
“《京华时报》——北京人的都市报”，这样的广告语明白无误地传递了《京华时报》的个性与定位。“如果以为《京华时报》是靠资本制胜，简直就是无知。”吴海民把《京华时报》的发展历程切分为，初期、成熟期、拓展期、扩张期四阶段。“必须尽快建立和完善自己的赢利模式，初期赢利手段主要是广告和发行；成熟期通过多种经营培育新的经济增长点；拓展期通过增资扩股等融资手段扩大资本规模；扩张期通过收购、兼并实现资产的快速积聚，5年成立报业集团。”顺理成章，吴海民心目中的第四步即是上市融资，他对未来的资本之路充满预期。“我们努力使筹资方式多样化，包括增资扩股、局部上市。”
品牌营销、现代企业的制度安排、企业文化重塑，吴海民说这是报社目前存在的缺陷，“可见我们的基础还相当脆弱，避免盛极而衰，出路在于制度创新。”
典型性： 以《中国计算机报》为内核的赛迪传媒是国内传媒第二股，上市之后，赛迪传媒全身心跨媒体；《计算机世界》则是创立于1980年的第一份合资媒体，合资至今，《计算机世界》进化为“计世传媒”，且笃守专业。两个竞争对手，两种迥然不同的战略选择，代表着IT媒界两大趋向。
赛迪传媒VS 计世传媒貌不和神相离的“二人转”
本报记者 张翼北京报道 在IT媒界，《计算机世界》与《中国计算机报》是一对“宿敌”，似乎是因为资本的力量过于强大，长期以来，《中国计算机报》一直被挟资本之利的《计算机世界》“压制”。通过资本运作改写竞争格局，对《中国计算机报》来说实属别无选择。
在成为赛迪传媒董事长之前，李颖的身份是中国计算机报社社长。此前在接受本报记者专访时，她声称“赛迪可能是国内最早开始进行跨媒体运作尝试的国有传媒机构”。李的理由是《中国计算机报》1997年就提出了“报纸、光盘、网站三位一体”的口号。严格来说，李颖的跨媒体实践始于借壳上市。2001年3月，拥有以《中国计算机报》为首的16家IT专业报刊媒体的赛迪集团重组“ST港澳”，更名为赛迪传媒，并自此拉开了从传统平面媒体向网络媒体、电视传媒的立体化渗透。今天，“赛迪系”的业务领域已经构筑了由报纸、杂志、网络媒体、电子出版物和影视组成的立体媒体平台，占有IT媒体市场25%以上的份额。建立传媒产业链，实施跨媒体战略，进一步提升核心竞争力，自然就成了“赛迪系”的核心战略。然而从一开始，跨媒体实践就面临内外部的拷问，赛迪影视的起起落落尤其暴露了经营管理上的诸多不足。此间分析人士指出，所谓跨媒体完全是为了逢迎资本市场对概念的渴求与追逐。
李颖一直在进行跨媒体运作的尝试和努力，在这个商业化实验中，“赛迪系”的跨媒体产业链条仍不够清晰，且核心优势不凸显。惟有整合才能产生协同效应，如何将多介质的表现形式有机整合是李颖直面的头等大事。另外，上市传媒走下“神坛”，不可避免地步入微利时代。尽管避谈借壳上市的优缺点，但在公开场合，李颖坦言，“虽然成功上市，我们受了很多苦，借壳上市的代价和成本非常高，特别是资本市场不成熟的情况下我们付出了高昂代价，并不是最好的选择。”
相较而言，同为国内IT传媒界领跑者，计世传媒集团总裁刘九如对跨媒体极度敏感、谨慎。本报记者专访刘时，他反复谈及的观点是，“计世传媒集团是在充分的市场竞争环境下成长起来的商业媒体集团，对我们来说，做强比做大更重要。”早先，计世传媒每年是30%～60%的增长，现在也就保持在10%左右，应该说处在平稳期，或者说是滞缓期。不可否认，这确实和IT产业的低迷有关。为何不尝试通过跨媒体突破增长瓶颈，而是依然固守IT本业？“虽然我们需要回头看看追赶者，但我们的战略不能建立在竞争对手身上，只有自身不断创新、发展，才能把握机遇、赢得成功。”刘九如称，关于跨媒体，内部有过激烈的讨论，行动上还是非常慎重。
“投资结构单一，体制问题需要跨越”这是刘九如的忧虑。“对赛迪系丰富的IT内容资源充分整合”，是李颖的当务之急。
路径差异，烦恼各不同，命运与归宿自然也就不一样。竞争使IT媒体走向成熟，赛迪传媒与计世传媒在竞争中保持着动态的平衡，同时也在不断地自我升级。专一或者多元，风险都不小，不单战略制定，更在执行层面，关键看谁的管控能力更胜一筹。跨媒体是手段不是目的。新的做法、新的模式需要摸索，需要试探，把握不好出问题的几率可能更大。
典型性： 2004年12月22日，北青传媒在香港联交所正式挂牌上市，募集资金超过1亿美元。由此，北青传媒成为内地传媒业海外公开上市“第一股”。
北青传媒不可复制的IPO
本报记者 张翼北京报道 世纪金源饭店第十二会议室，《北京青年报》总编辑张雅宾目光游离而闪烁，确如张所言，对于上市的话题他不是最合适的信息披露者。不过，张雅宾还是以总结的语气说了两句话，“上市前，自身问题很多；上市后，我们发现存在的问题更多。”
3年时间换来H股身份，国内同行艳羡不已，但可望而不可及。因为《北京青年报》的IPO是特例，是个案，被拷贝的可能性极小。
北京青年报社高层在期权设置上颇费心思，对公司治理也很上心。 “对于新办的报纸，或目前比较热的报纸尝试职工持股，尤其是管理层持股，你是这张报纸的领导就必须把自己的钱放进去，如果经营不好自己的钱就受损失。如果不肯把自己的钱拿进来就不要做这个报纸的管理者。”北京青年报社社长张延平告诉本报记者，北京青年报社所属的“八报一刊一网”已经或正在全面实施企业化运作。“市场化运营过程中，严格按照现代企业制度办事，把公司的治理结构放到非常突出的位置。”
“市场化运作报业是中国的独有名词，这样的方式表明报业市场尚不成熟，需要进一步培育和开发。”在张雅宾看来，市场化实际是强化媒体管理的正作用力而不是反作用力。他说：“市场化同样是一种管理手段。表面上看市场化遵循的是自由交易原则，呈现出的是非管理现象，但是内在有管理的倾向。市场的基本作用是配置资源，因此在媒体管理中引入市场手段，主要方式应是用资源配置手段引导、规范、约束媒体行为。”
记者注意到，上市主体北青传媒包含的资产是一部分发行，全部的广告、印刷、物流，发行公司“小红帽”不完全包括在内。中银证券发表报告表示，内地报业采编业务禁止外资涉足，因此北青不得不设计迂回结构，以回避有关限制。
“不完整性”使北青传媒无法避让关联交易的“暗礁”。据张延平透露，北京青年报社实现采编业务与非采编业务分开后关联交易程度在90%以上，这不但比内地股市不超30%的要求相距甚远，和香港资本市场对关联交易的硬性要求距离格外远。
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