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降价、争夺终端、央视投广告、抢夺农村市场，宝洁风头正劲
本报记者 罗率 发自广州
2004年的11月18日对宝洁中国公司来说无疑是非同寻常的一天。当宝洁中国公司以3.85亿元的天价夺得2005年央视新标王时，无数的聚光灯再次对准了这个对所有中国老百姓都
并不陌生的日化巨头。虽然这是央视历史上第一个外资企业标王，但这样的结果对宝洁来说却似乎并不偶然。危机与低谷
16年前，当中国的消费者还只能在几个简单的国产日用品牌中进行单调选择的时候，宝洁公司的建立给中国日化市场带来了全新的概念和革命。宝洁迅速在中国市场走红。许多人至今还记得那种创新式的轻便小包装，人们在不知不觉中就认识并了解了这种方便好使的产品。“玉兰油”、“海飞丝”这些品牌迅速成为大家购物的首选。
据统计，宝洁公司从1991年开始盈利，而且销售额以平均每年50%的速度迅速递增。这种状况一直持续到1998年。
然而危机总是在不经意间悄然而至。经历了10年的辉煌，宝洁中国公司从1998年后迅速走入低谷。这种威胁一方面来自中国本土日化公司的迅速崛起，另一方面则源自宝洁公司自身战略策略的失误。“奇强”、“舒蕾”等本地品牌以低价战略迅速占领市场，并且在大型卖场和零售小店进行铺货宣传，用尽一切方法将产品渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。在营销上这些本地品牌建立起由厂商控制的垂直营销系统，对主要的零售点实现直接供货。但与此同时，时任宝洁公司全球总裁的耶格尔(DurkJager)却提出了“进行更大规模变革”的战略，并推出“2005重组计划”，核心内容是生产推广新产品，关闭老工厂并裁员。
耶格尔的战略以推出昂贵的新产品为主要方向，然而这些高端产品似乎并不受欢迎，一方面高端市场并没有像预期一样迅速打开，另一方面使得原本以基础日用品为主要定位的宝洁产品丧失了不小的市场份额。在中国市场上，宝洁公司推行向大型卖场进军的营销策略，忽略了一些小的零售商，然而这似乎同当时的日用品实际零售市场并不吻合。有资料显示，自1998年后的两年内，宝洁中国公司的市场占有率迅速下降，在一些最具战略意义的市场，如洗发水市场，其市场份额甚至下降了20％。该资料还表明，对于实行独立核算的宝洁中国公司来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。变革
2000年，宝洁公司更换全球总裁，拉弗里(AlanLafley)开始领军宝洁。拉弗里清醒地认识到宝洁公司的新产品对技术的关注超过了对消费者的需求，所以他提出“顾客是老板”的口号。他还把零售商称作“在第一时间了解真相”的地方，把家庭称作“在第二时间了解真相”的地方，加强对消费者的感受关注。他摒弃了宝洁公司生产高价物品的做法，在中国市场生产类似“佳洁士”这样即廉价又实用的产品，在中国，宝洁公司开始推行产品质量力争不断提高，而价格却一路下降的策略。
自2002年起，飘柔洗发水先后三次降价，汰渍洗衣粉的降幅达到50％，其他一些日用品如护舒宝的降价幅度也达40%以上。在销售终端上，宝洁中国公司不断加大投入，与国内的各种日用品品牌争夺终端。在营销策略上，宝洁中国公司也开始越来越本土化。以前，它的电视广告主要投放于各地方电视台，现在，它也开始与本地品牌一道，竞逐中央电视台黄金广告时段。同时，宝洁中国公司也更加关注农村市场，对这个占中国80％人口但购买力却并不强大的市场没有掉以一点轻心。
自1996年来，宝洁中国公司便开始实施P&G Road Show计划，就是在乡镇及村庄进行现场产品演示，并以折扣价格销售样品，让更多的农村消费者切身试用，认识P&G产品与品牌，从而建立P&G公司与农村消费者的关系。进入2000年后，宝洁中国公司又陆续推广“乡镇终端网络建设”和“乡镇菜市场展示计划”，对拓展农村市场不遗余力。今年末的央视标王竞标成功，就有分析人士认为这是宝洁中国进一步打开农村市场知名度的重要举措，从而弥补自己在农村市场品牌知名度不足的问题，推动农村市场消费升级。
卷土重来的宝洁似乎势头正猛，虽然有人不断批评宝洁一直以来的内部提升用人机制缺乏活力，并指责这个全球日化品公司在信息时代对IT技术过于拒绝而反应迟钝，但面对宝洁中国公司近两年来不断上升的市场份额，许多人在批评的同时心存敬畏。
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