管理失控创收乏力资金链难为继 纳爱斯艰难维新

　　“前期掠夺性开发之后，企业出现的问题通常最早反映在资金链上。”

　　本报记者 郝倩 发自上海

　　“在央视招标现场，纳爱斯的工作人员一直在场，却始终没有举牌。”某日化企业这样形容纳爱斯在2005年央视招标中的表现。

　　来自中央电视台广告部的消息是：2004年央视招标大会上，纳爱斯捉襟见肘，在距离标的终价一半的时候就放弃了。当年纳爱斯依然有8000万元的广告投入。这和今年纳爱斯放弃举牌的表现形成了不小的反差。而从1999年到2002年，纳爱斯的广告投入一直在亿元左右。

　　纳爱斯集团新闻中心经理江梅峰并没有对纳爱斯2004年广告上出现的变化作出合理的解释，仅仅告诉《第一财经日报》记者：最近纳爱斯一切工作运作正常。

　　然而，资深危机管理专家及公共关系专家游昌乔透过纳爱斯的种种现状，对《第一财经日报》记者分析说：“随着跨国公司越来越注重对于中国二、三级市场的占领，本土企业的市场受到越来越大的打压。这时纳爱斯的雕牌抛弃了央视的广告营销模式，同时其省级卫视的宣传方式也逐渐消失。通过种种迹象，不难判断出纳爱斯遭遇了从未有过的危机。”

　　失落的广告

　　“宝洁今年几个亿地疯狂投入央视广告，透露出一个信号：随着这些跨国公司对二、三级市场的争夺，纳爱斯的生存空间只会越来越小。而这种市场‘掠夺’正是体现在其大规模的广告投放上。”游昌乔说。

　　雕牌的真正腾飞也得益于其“只选对的，不选贵的”大规模广告营销模式。一份统计数据显示：1999年，纳爱斯仅在“妈妈，我能帮你洗衣服啦”的《懂事篇》广告投放上，就投入了接近1亿元的资金，这一年，它的洗衣粉销量获得了突破性的增长。紧接着，2000年雕牌洗衣粉在电视上投入的广告额更是达到了1.5亿元。纳爱斯亿元左右的广告投放一直持续到2002年。

　　就在2004年6月25日，纳爱斯掌门人庄启传解读纳爱斯战略时还强调说：纳爱斯的广告投放非常密集，而且诉求极端明确。庄启传的话揭示出了雕牌的竞争策略。

　　这种良好的宣传态势在2004年第三季度发生了变化。

　　CTR市场研究机构对于纳爱斯全国电视广告的统计显示：今年第二季度，雕牌的广告投放为79433次。第三季度，广告投放迅速下降为3874次。同时间其他日化厂商投入稳定。不论是受累于被困中富证券的6亿元资金，还是因为即将被联合利华收购。纳爱斯在成本优势丧失之后，又开始销声匿迹于公众视野。

　　紧接着就是11月份的2005年央视广告招标，在宝洁、联合利华以及本土品牌隆力奇、家化等产品重拳出击的情况下，纳爱斯雕牌没有发出任何声音。

　　游昌乔说：“如果说以前纳爱斯还可以‘农村包围城市’的方式，获取二、三级的本土市场，那么当跨国企业也开始觊觎这块市场之后，本土企业只会受到越来越大的打压。”

　　“在目前的中国，日化是一个很需要广告持续作用的行业。因为消费者往往‘健忘’，他们很容易受到新的诱惑。宝洁、联合利华以及国内一些日化品牌的纷纷降价，必然让纳爱斯体会到前所未有的压力。”泛德营销管理咨询有限公司首席顾问李海龙对于纳爱斯在央视广告招标中的默默无闻表示担忧。管理失控“利润应该是雕牌的硬伤。”日化企业一位业内人士为记者推算说，“外界认为，纳爱斯一袋洗衣粉的利润是1毛钱，但是实际上纳爱斯的利润应该更低，一般在7分钱左右。”

　　“表面上是利润空间的减少，实际是成本的控制失误。”该业内人士表示。从去年伊拉克战争开始，洗涤用品的原材料便有了细微的涨幅。但是当时并没有对日化行业产生比较大的影响。但是，从今年下半年开始，石油的涨价让洗涤用品的原材料涨幅强劲。在价格战之下，微薄的利润空间肯定不足以让纳爱斯很好应对突如其来的原材料涨价。

　　中国日用化学工业信息中心行业分析顾问张晓冬认为：宝洁和联合利华等国际巨头，开始再度发力中国二、三线市场时，原料供应商更加倾向于对于这些跨国公司的集团采购。这也从某种程度上削弱了雕牌原有的原料集中采购上的成本优势。另外他还表示，在洗涤行业几乎所有领先企业包括宝洁、联合利华以及隆力奇、南风、全力、传化等都是多业并举，纳爱斯却固执地坚守独行于“微利”的洗涤行业，并大举投资，让人担忧。

　　同时，纳爱斯在丽水本部、湖南益阳、成都新津、石家庄正定以及东北四平市共计投资10多亿元建立纳爱斯独资生产基地，形成近百万吨洗衣粉的能力。从国内市场来看，这四大基地的建成，解决了纳爱斯原来一直存在的品质控制问题，同时物流运输的成本也有所下降。但这样的产能优势一旦不能发挥，就会成为企业致命的包袱。纳爱斯2001年的销售收入为50.768亿元，2002年52.1116亿元，2003年是53.7015亿元。很明显，纳爱斯的增长非常缓慢。如何为这样旺盛的产能寻求出口，将在很大程度上决定纳爱斯的未来。

　　从靠价格战起家，到庄启传明确提出“我们不打价格战”，只有一个解释的理由：成本已经开始失去优势。从纳爱斯逐年减少的广告费上已经可以看到，它在成本和出厂价间可以运作的空间很小。

　　另外，雕牌一开始的成本优势来源于地方政府的税收政策。“但是最近纳爱斯已经逐渐失去税款方面的优惠。”知情人告诉《第一财经日报》记者。

　　“首先是贴牌加工，这种做法虽然可以减少生产成本，但是同时也令企业失去了部分成本控制能力；其次是拼命打价格战，这种做法最终只能打压本企业的利润空间。”游昌乔认为。艰难维新“超过宝洁，成为中国日化用品第一品牌的设想，让纳爱斯前期专注于疯狂投入，却忽视了对营销策略方面的调整。这就是纳爱斯现在的两难境地。”游昌乔从危机角度解析这个企业的营销策略。

　　纳爱斯虽然在三四年的时间内，用高密度、高强度的广告投入来迅速提高知名度，却因为广告一直游离在“价廉物美”和“亲情文化”之中，最终没有通过广告来锁定其受众群。

　　“对于企业来说，广告必须要非常具体地传达品牌核心竞争力。”李海龙说。但是在现在的分众市场中，纳爱斯的定位并不准确。

　　同时，游昌乔认为“渠道管理的混乱”是纳爱斯必须面对的问题。几年前，“旭日升”陨落的根本原因就在于没有及时解决渠道问题：由于销量压在经销商身上，很容易造成经销商之间互相杀价、恶性竞争，最终不仅压缩了企业的利润空间，还在渠道管理上形成硬伤。为此，纳爱斯从2004年开始渠道“维新”：砍掉一部分客户，并将市场分为四大分公司各自为政。而市场经营工作重心也开始向超市、商场转移，雕牌希望通过此举开拓城市辐射农村的新局面，并和新惠普签约，运用IT行业的网络技术改造分销物流系统。

　　最新的消息是，纳爱斯开始强制推行以财务管理为中心的招投标制管理，以提高人员素质和管理水平。这一做法很容易让人联想到纳爱斯深陷德隆系的6亿元资金。“很多企业都在销售状况良好之后，进行多层次的开发。这通常会导致最终企业资金链断裂。当然，这和财务制度没有完善有很大关系。”游昌乔直接指出。

　　“前期掠夺性开发之后，企业出现的问题通常最早反映在资金链上。”游昌乔认为，归根结底，这依然和纳爱斯的急功冒进密不可分。分析到本质，就是“企业家的价值观，淋漓尽致地体现在企业的经营中”。