融入中国社会 华糖洋华堂本土化从细节开始

　　本报记者 吴静淼 发自北京

　　从最初成都的冷清店铺，到今天家喻户晓的华堂商场，华糖洋华堂走过的历程颇值得回味。

　　华堂商场是不同于家乐福和沃尔玛等仓储式超市的GMS(大型综合零售商)。前者内中包 括穿的、用的、吃的，而且穿的和用的所占比例比较高；从直观上来看，既像百货商场，也像超市。而后两者则主要以经营食品为主。

　　到中国来

　　1997年10月，华糖洋华堂商业有限公司成立，这是国务院首次批准成立的中国第一家合资连锁商业企业，注册资本6500万美元。现在公司的董事长和总经理分别由中糖的总经理王新国和伊藤洋华堂的麦仓弘担任。

　　华堂1997年11月首先在成都开业。华糖洋华堂总经理麦仓弘先生说，在他35年的职业生涯中，曾经历过两段最为艰难的时光。一是1973至1974年的石油危机；第二次就是成都店刚开业的那段日子。

　　虽然伊藤洋华堂是家有着半个多世纪历史的亚洲最大零售集团，但是对于那时候的中国人来说，伊藤洋华堂是完全陌生的，甚至很少有人听说过这个名字。没有店中店进驻，供货厂家索要回扣，顾客认知度低，都是一重又一重的障碍。同时，员工也是一个大问题。麦仓弘说，他们在培养员工方面“吃了不少的苦”，所有招进去的员工都要手把手地教。当时在零售行业还是卖方市场，新员工的服务意识很淡薄，“连鞠躬打招呼的习惯都没有”，为他们灌输“顾客至上”的观念就花了很长的时间。

　　而对于顾客来说，他们有一个误解，认为华堂里面卖的都应该是来自日本的商品。另一方面，当时国内的生产厂家所生产的产品不尽如人意，难以满足顾客的需求。于是他们的工作就是两方面的，一方面告诉顾客，中国的产品也可以是优质的；另一方面启发生产厂家，你们应该提供什么样的东西给顾客。

　　麦仓弘表示，在华堂的三条原则中，其中一条就是“忠于厂家”。在支付和合同上，完全按照华堂在日本的那套操作流程走，不管遇到多大的问题，该付多少钱，哪天付，“一分都不会少，一天都不会拖”，“决不给供应商添麻烦”。华堂以此逐渐和供货商建立起良好的关系，与他们形成了比较稳定的合作关系。

　　1998年，北京第一家华堂商场在十里堡开业。最初也面临着和成都相同的困难，店中店的招商很难，与厂商的合作也不易建立，“所以我们那时必须要搞自己的‘经销’”。由于周围社区的消费水平不高，他们决定店里不能销太多衣服，服装的比例确定在20%。从2000年开始，十里堡店最难熬的日子才算过去。在此过程中，华堂开始对商品作调整，比如服装的比例逐渐上升到现在的47%。

　　在十里堡店的经营过程中，华堂积累和完善了许多东西，这些经验后来就在2001年开业的亚运村店得以运用。在没有足够的合格可用人才的情况下，华堂的选择是，宁可推延也不仓促开店。而十里堡店从开业到2001年这三年里，就为培训人才做了大量的工作。

　　从头做起

　　华糖洋华堂2003年的营业收入是10.8亿元，也正从2003年开始盈利。

　　在麦仓弘的《2004年度总结反省报告》中，他写道：“随着时光的流失(1998年~2004年)，我们从1家店铺发展到3家店铺(指北京)，事业壮大的同时，给我们留下的课题，有来自店铺的，商品部的SV(即督导部)以及管理部的。2005年我们还要开2~3家店铺(2005年1月大兴店12000平方米、2005年3月西直门店18600平方米)，以前、现在、今后，我们是否能始终贯彻着，由中国人管理的、为中国老百姓的中国式的商场准则？公司的元老越来越少了，因此我们有必要重新回到原点，一切从头做起。”在国务院批准伊藤洋华堂在中国推行连锁事业时，就曾对其提出了三点要求：一，利用先进POS系统，实施单品管理；二，锁住中产阶层的消费群体，建设商场，完善商品，倡导优质服务，推广GMS业态；三，不拘泥促销的形式，要像在日本那样，融入到社会、学校、社区的活动中去，同时要注重中方干部的培养。

　　麦仓弘说，华堂力求融入中国社会中去。对许多北京人和成都人来说，华堂是家有亲和力的超市。

　　目前华堂采取的是集中开店的策略，麦仓弘说，等我们在北京和成都做好之后，我们才去别的城市，比如天津、沈阳等地。

　　在华堂，成本控制严格到“苛刻”的地步——卖场要保证足够明亮，但在后场工作区，能不开的灯坚决不开。采访是在麦仓弘的办公室进行，这间办公室与人们印象中的总经理办公室的样子相去甚远。里外间只用一个块隔板简单隔开，百叶窗有几处破损，办公桌椅和一张小会议桌都已显旧。我们在距办公桌一步远的会议桌边进行采访，上方开着日光灯；而办公桌上方的日光灯是关着的。

　　伊藤洋华堂专务董事?昭彦曾给伊藤洋华堂的中国事业提出过十条准则：一，人生如同一场赌博；二，要融入中国社会中，但要掌握一个度；三，干枯的井，怎能有水打；四，远亲不如近邻，远水解不了近渴；五，开阔眼界，向前看；六，善始善终；七，客观没有变化，是因为主观不想变；八，作为干部要率先垂范，当机立断！善于与中国人沟通磨合；九，灵活善变；十，胜者为王，败者为寇！

　　在要求大家“一切从头做起”的现在，总经理麦仓弘再次强调这十条准则，提醒员工牢记。

　　记者手记：精细化运作

　　在采访中，麦仓弘先生指给记者看华堂员工1998年的一张集体合影，他打趣道：“我的脸肤色原来和现在都是这么黑，但是头发这几年很快就白了很多。”他笑着说，这都是“煎熬”的结果。

　　8年前的一纸调令，麦仓弘来到中国成都。4年前，又是一纸调令，他来到北京。他为华堂落地中国以来的表现只打三四十分。而人才依然被他认为是华堂面临的最大问题。

　　在麦仓弘的办公室里，墙壁上层层叠叠地贴满了各种各样的图表。这些图表都是他自己做的。首先是自制的日历，上面标出情人节、母亲节、儿童节、感恩节、元宵节、七夕等中国传统的和西方的节日，甚至还有清明、谷雨、初伏、冬至等节气。到了这些日子，商场就会有相应的活动和举措。连学雷锋纪念日也特别注明，到了那天，华堂会义务为周边的地区做清洁。另外，还要比较这些特殊的日子所卖的东西有什么不同。去年的春节是怎么做的，情人节哪种花卖得最好，家具如何布置搭配销售比较好，这些情况都有详尽的记录，有些还有照片备案。他们还非常关注气候变化与销售的关系。麦仓弘问记者：“你知道去年北京什么时候下了第一场雪？”顿了一下，他接道：“11月8日。”上面这些资料都是制定今年同期计划很重要的参考内容。

　　在那些图表中，记者看到其中一张是某男装品牌的销售分析。上面用坐标标出某款男装在不同价位的销量。麦仓弘解释：“你看，在这个价位上的销量是最多的，所以就向他们建议把价位定在这儿。”记者：“这个工作应该是由这个商铺自己去做的吧？”麦仓弘：“是的。我现在替他们做，是要教给他们应该怎么去做这件事。”

　　其中一些图表，上面是某日某台POS机每隔两小时一次的记录，预算到达率分别是多少，顾客的年龄段和性别、商品构成分析、客流量等等。

　　在这种数据分析之上是，华堂每家店的货品种类和价格都因店而异。“因为每个社区都各不相同。”此外，每家店每年至少要做三至四次的顾客问卷调查。他们努力创造即便是经常光顾的老顾客也会时时有新发现和新感受的商场。

　　华堂采用的是NEC的整套系统。麦仓弘时常对大家说，系统本身是很先进的，但是如果你不懂得去分析和利用它，那它就是废物。

　　“如果我脑子里没有这些东西(指上述的数据分析)，我就很难拿出任何方针。”麦仓弘说，“你是不是会想，身为总经理，怎么还要自己做这些图表统计，要管这么多细致琐碎的事？我是在教我们的管理人员，给他们示范，给他们指导。你要随时跟上顾客的变化，顾客的消费需求是变得很快的。”

　　他说，在日本他每天也要做这样的事。而现在这样做则更是必须，因为在中国，华堂的中国员工更需要学习，需要示范。他的日常办公地点在十里堡店，他还要经常奔波在去亚运村店和丰台店的路上，去察看另两家店的情况。就连促销广告单发放在哪些社区这样的事，也是他亲自过问。他说，他每天的工作时间在15个小时以上。

　　北京的第三家店——丰台店是华堂第一家由中国人任店长的店。麦仓弘说，以后华堂还要继续发展中国人做店长，包括女店长。

　　麦仓弘在伊藤洋华堂服务了35个年头。每周一早晨，麦仓弘都要亲自在十里堡店给全体员工开会，包括店中店的员工。“许多商场都把店中店的员工看作是‘外人’，但我们不是，同样把他们看作是我们大家庭的一份子。”“在这个企业里，我现在的角色是老师。他们能够成长起来，就实现了我的价值。”