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“张海式疯狂”
走过2004年的张海似乎格外地抢人眼球，资本、饮料、藏密大法、假球风波、录音带、黑社会威胁等等网络注意力词汇都集中地在这位健力宝前掌舵人身上出现并被充分地玩溜
了一圈。不过，在张海自己看来，最让他铭心刻骨的还是在健力宝的日日月月。
1997年，张海从香港开始进入内地，通过收购成立了深圳凯地投资管理有限公司，开始构建被业界称为“凯地系”的投资王国。此后，“凯地系”在股市频频出手，2000年后，凯地先后染指中国高科、方正科技、中科健康、银鸽投资、深南光、深天马、飞亚达以及中航实业、香港中联系统等多家上市公司。从此，张海那长袖善舞的“资本大鳄”形象就被牢牢地定格在了公众的印象里。
入主健力宝对张海来说绝对是事业生涯中最严峻的挑战。这不仅仅因为他当时只有28岁，更由于他从资本市场闪身进入实业界后产业经验的空白。因此，对于张海能否成功驾驭健力宝，业界当时都普遍提出了怀疑。
不过，张海当时对健力宝的未来却充满了无限希望。健力宝是中国饮料中的名牌，彼时的品牌价值为28个亿。他在上任之初就开始对健力宝大刀阔斧地改革则显示出他坚定的决心。
2002年4月，张海不惜舍掉五六个亿的营业额，推出“第5季”。不久，健力宝以3100万元获得央视世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出权”，集团绝大部分资源开始向“第5季”倾斜。
2003年初，张海再度推出“爆果汽”。2004年3月，健力宝又推出茶饮料，并投资2000万引进了中国惟一一条专门生产功能饮料的250毫升易拉罐生产线。
但遗憾的是，“第5季”、“爆果汽”等产品并未带来理想的销售效果；健力宝茶饮料又无法对抗“统一”和“康师傅”，而功能饮料健力宝A8，也被“脉动”、“激活”、“劲跑”等淹没。
业界开始对张海的健力宝品牌发展战略提出质疑，即所谓的“足球理论”：健力宝好比集团的“后卫”，因为其稳定的现金流量；“第5季”则是“中场”，开创新市场的同时，可以有效防御竞争对手；“爆果汽”和健力宝茶则是“前锋”。这种形象的比喻值得张海思考的是，新品牌已经跟健力宝运动饮料基本脱轨，在逐渐淡化健力宝运动饮料形象的同时，放弃了成名的核心品牌。
面对健力宝出师不利的势头，已压抑在张海心中太久的资本运作欲望开始活跃起来。用资本的自觉性唤醒沉睡中的健力宝，用更有优势的资本为健力宝注入新动力的理念驱动着张海将另一只脚伸向了并不陌生的资本市场。
2002年8月，健力宝从西北化工第一大股东手中购得26.46%的股份，成为其上市公司的第一大股东。同年11月，收购河南平顶山宝丰酒业。
2002年12月，广东健力宝集团投资1亿元从中国平安保险股份有限公司手中全资收购深圳市足球俱乐部。 2004年1月，又曲线收购辽宁足球队和上海中远队。
……
然而，在资本市场上纵横捭阖的张海并没有让健力宝变得沸腾起来。张海上任时曾向外界描述他的目标：到2004年产值达到100亿元。但到2003年健力宝集团的销售收入仅为28亿元。除去应付账款(其中拖欠三水地方税金2亿元、广告费用近亿元)和30亿元的债务，健力宝集团已经资不抵债。进入2004年后情况继续恶化，由于长期拖欠供应商的货款、经销商的货物，供应商停止供应原料，导致成品下线速度急剧变缓。集团公司8月以来的工资停止发放，而健力宝正常情况下月工资开支约为2000万元，3个月就是6000万元。
2004年8月26日，在全国拥有“第一读者群”的《广州日报》登载了广东健力宝集团有限公司董事会的一条郑重声明：张海先生的任何言论和行为都不能代表广东健力宝集团有限公司。而对张海之于健力宝，有媒体这样评论，“这是典型的由资本市场进入实业运作的巨大落差，这就是典型的张海式疯狂，他的浪漫情怀、他的理想主义、他高举高打的做派，都不适合勤劳务实的产品运作，结局必然只有一个：失败”。
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