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作者: 邓红辉
道无常法。在三年前，如果谁说联想可以收购IBM的PC业务、TCL可以与汤姆逊和阿尔卡特组建合资公司并占据主导权，所有的人都会说他在异想天开。但时至今日，一切不可能的事情都发生了。
人们先是欣喜，为中国企业迈出历史性步伐喝彩；随后又不免有所担忧：以中国企业的技术积累、市场运作经验、国际化经验来看，这种“蛇吞象”式的并购能够成功吗？
企业界同行和媒体都向杨元庆发出了这种质疑。两年前，当TCL与汤姆逊宣布组建合资公司时，李东生也面临同样的质疑。李的回答非常有力，“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25%时，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”李东生所说的不实施国际化战略的风险是什么呢？是失去做大做强机遇的风险，是最终沦为国际品牌的贴牌生产商的风险。
道理很简单，无论是彩电业还是PC业，中国企业的长处在于低成本和在国内市场的强大操作能力，短板则是缺乏核心技术、品牌在国际市场影响力低，没有国际化操作的经验。在经济全球化的背景之下，中国企业低成本和熟悉本土市场的长处较容易被跨国企业学习，但缺乏核心技术等短板则不易单纯通过自身的积累来加以补强。假以时日，中国企业无法弥补短板，而自己的长处又不再是长处时，势必难以立足。这就是李东生所说的“并购的风险大，但不并购的风险更大”的内涵所在。
当然，将理论上的可能性转化为现实，难度之高是可想而知的，最主要的困难集中在两点：第一，国际经验表明：企业间的并购成功率不高；第二，上述两宗并购案例中，在并购后新组成的合资公司里掌握主导权的都是中国企业，而这些中国企业缺乏国际化经营经验，更缺乏国际化并购的经验，预计中外企业之间的文化磨合困难很大。
但这并不能否定这两宗国际并购案的开创性的意义及合理性。首先，困难很大并不等于不能成功，只要战略合作的双方企业有强烈的合作和双赢的理念，有很好的沟通，有强大的执行力，有创新性解决问题的精神，它们完全可能成为25%的成功者。如果它们成功了，对中国企业而言，就走出了一条通过国际化并购迅速提升国际竞争力并成长为世界级企业的康庄大道；其次，从比较悲观的角度讲，国际经验上所说的75%的并购案不成功，只是讲它们没有为双方股东增加价值，而不是指企业并购后就此衰亡了。起码，国际化并购的不成功，能为中国企业积累宝贵的国际化运营的经验；对于并购企业而言，也仍有通过吸取教训再图霸业的机会。
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