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海尔与苏宁的深度联姻给家电制造企业与零售业带来了愤怒情绪。苏宁的竞争对手对海尔的做法表示不理解：海尔为什么要薄彼厚此；制造企业表示了同样的不理解：苏宁为什么要厚此薄彼。疑问蔓延在除了两个当事人之外的两个阵营中，坊间的舆论也感觉此事难以理喻。
其实，不管这个事件是否难以接受，从中国零售业的演化历史看，它已经成为中国零
售新竞争的一个标志性事件。这次联姻标志着中国家电零售业的竞争已经从渠道空间资源竞争过渡到市场需求资源的竞争。这种类似的实践不会因为一些同行施加压力而停止，反而会愈演愈烈，只是表现形式也许不会像海尔与苏宁这样高调。
在产品短缺时代，渠道的角色是制造业的附属，仅仅起到了产品输送的管道作用。也就是说，那时的渠道仅仅是实现销售的一个舞台空间，制造品牌对渠道资源的争夺就是对舞台空间资源的争夺，渠道的任务仅仅是把产品从店中送到家中，其中可以产生增值的服务只是由多个品牌在此陈列所产生的门户比较作用。渠道商的角色则是简单的体力劳动者。
在连锁业态对分散的非连锁渠道进行驱逐替换的时候，新一代的连锁业态并没有比自己的前辈们具有截然不同的优势，他们仍然是作为企业的零售舞台出现，制造企业对零售资源争夺的内容并没有发生明显的变化，争夺的东西仍然是舞台空间的大小。
一个覆盖全国的连锁网络固然重要，但是当有几个同样的、覆盖全国的零售舞台出现的时候，这种舞台空间的资源供应就比较充分，这个时候也就是舞台空间资源贬值的时候。在现在的中国家电零售市场，这种连锁的舞台资源仍然缺乏，但是，海尔与苏宁的深度联姻却改变了连锁零售业态的竞争方式。
渠道最大的作用不是作为舞台对产品进行陈列，虽然舞台的作用也相当重要，渠道最大的作用也不是分销搬运，把产品从自己的店中搬运到用户家中，尽管中国市场上的所有制造品牌都渴望有覆盖整个中国的零售渠道出现，这些都不是制造企业最需要的东西。笔者认为，零售渠道对制造企业最大的贡献应该是以需求信息为中心的市场需求资源。没有需求信息资源的分销渠道仅仅扮演了一个体力搬运工的角色，即使这个零售企业的规模很大，如果没有需求信息资源，那么它仅仅是个大的搬运工而已。而中国家电连锁分销商目前的角色恰恰就像是一些在快速长大的“搬运工”，他们对需求信息的采集、沉淀、分析工作才刚刚开始。
在产品更新速度加快、产品利润迅速降低、消费需求变幻莫测的时代，对制造企业来说，最为关键的工作是准确、快速地感受需求，降低或者是消除库存，最大限度地降低资金占用，这是企业在微利、变化不定时代制胜的根本。而需求来自哪里？最大的出处就是零售连锁网络的消费需求信息。
制造企业对连锁企业巨大网络的期盼不是简单希望它拥有巨大的分销能力，而是希望它对所覆盖的市场有科学准确的需求感知能力，这种感知能力是比舞台空间资源更为重要的渠道资源。如果没有准确的需求预测的话，制造企业的产品不会有高产品附加值，分销渠道的分销仅是执行搬运任务，制造与零售没有多大的产品利润空间可以分享，这不仅是制造企业的痛苦，更是零售企业的痛苦。因此，寻求更高利润空间产品的创新成为零售与制造企业的共识。
每一个零售企业的网络都是一个零售的舞台，这个舞台与众多的制造企业构成了众多的价值链条，在分配舞台空间资源的时候，零售企业也是按照不同价值链条的产业竞争力来分配的，表现在店面位置的分配上，就是因制造品牌不同而出现的零售位置与位置大小不同的分配上，这种分配并没有平均用力。当零售企业因网络的扩张而生产出市场需求资源的时候，零售企业不会把这些宝贵的资源均分给不同的品牌，它会将这些资源分配给能借助这些资源创造出比现有产品具有更大附加值的企业。通过这种零售与制造流程的无缝链接，制造更好的产品并分销这些产品，将成为未来中国家电零售企业新的生活方式。海尔与苏宁的深度合作仅仅是这种生活方式的开始，在未来几年内，零售对制造的优化作用将大大加强。
(罗清启)
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