|
LG：重组榜样
“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有不同”。即使是现在风头无两的三星集团，也因其高度的不透明而广为投资者质疑。这一担心并非没有道理，自二次世界大战后，韩国财阀们普遍通过极尽复杂的关联企业和金融工具搭建其企业帝国，这不仅让他们如气球般高速膨胀，更滋生了腐败与假账——没有人敢保证今天已逐渐恢复元气的财阀们不会重蹈覆辙，像李健熙家族以极少股份控股整个三星集团同样令投资者担心。
这让韩国第二大财阀企业、资产规模达497亿美元的LG集团成为人们推崇的榜样：它果断进行重组，将难以数计的关联企业整合到LG集团控股公司之下。
“我们清楚时代变了，LG也必须改变”，控股公司首席财务官石蔗造表示。
引领LG变革的，是集团第三任董事长具本茂。1995年接班的他像多数韩国商社的年轻一代接班人一样具有国际化视野，上任之初他就把公司的名字由Lucky Goldstar改为LG，为国际化奠定品牌基础。他开始大力提拔非韩籍人员，在当时的50名总经理中，至少有三四名是非韩籍人，部门经理中有20%是非韩籍人。
而在亚洲金融危机之后，LG集团的重生由财务的改变开始。1997年底，它曾负债42.9兆韩元，是其所有者权益的6倍。为此，LG将15个集团公司并入其他关联企业，舍弃5个非核心业务，并将20余家企业上市。同时它亦积极引进海外投资者，与美国的陶氏化学公司、日本的日本采矿金属有限公司和荷兰的皇家菲利普电子等公司创立合资企业。其结果是，到2003年3月，LG集团已经将其51家关联企业中34家安置妥当。
这一重组还澄清了原本通过复杂关联企业控股LG集团的具氏家族与许氏家族在LG集团中的所有权。通过资产置换与销售等一系列交易，原本纷乱的控制权被整合为对LG集团的59%的股权控制。
控股公司——其收益被简化为分红与品牌使用费——设定集团的战略、海外部门管理以及全球品牌推广。在LG的高层看来，这让集团各关联公司股东的利益得以统一，LG集团执行副总裁李彪南表示：“我们的兴趣仅集中于子公司的战略、财务状况、现金流与CEO的工作情况。”
不过，这些安排仍让人担心——投资者们不清楚如何给LG集团控股公司定价。作为公司的“脸面”，它只被以净资产70%的价格折价交易。另一种担心是，控股公司与后来设立的董事长办公室功能重合，后者在整个集团的控制权方面有无可挑战的权威。因此，即使LG集团表示新的构架能够完全独立，但控股家族的干涉似乎不可避免。
但“与董事会主席的办公室不同，控股公司有法律上的合法性并且必须用一种理性的合理的方法运行。”LG公司的李彪南这样讲。汉城总部为了实行良好的公司监管将一直关注着控股公司发挥了多大的作用，执行董事金居勇说道。
为了提高公司治理的透明度，集团董事长具本茂在2000年3月宣布，在子公司Dacom的八人董事会中，外部的独立董事将占具一半的席位。此前，LG公司还从没有让外部人士进入任何一家LG子公司的管理层。这就相当于给西方的投资者发布了一条重要信息：以往韩国财阀企业内部交易频仍的事情将在LG内避免。“我们会继续完善它的管理体制，提高管理的透明度。”具本茂许诺说，“LG集团的其他公司未来也会这么做。”
LG的结构重组对其他财阀企业是否也有用？“我们已经考虑使用控股公司模型，”三星集团信息总部高级业务经理S.J.Choi这样说，“但这在现有的法律条件下还不被允许。”这些法律将使控制22%三星电子股票的李氏家族花掉5.38兆韩元才使其控股达到30%。不过对于小一些的多元业务集团而言，这种整合思路比较容易实现预期。电子零部件制造商大宇电信、天然食品包装商Pulmuone均在向控股公司转型，成果不俗。
[上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [下一页]
| 
