现代启示录(2)

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　　质量革命

　　尽管一度在现代家族内部争夺最高继承权的斗争中失势，现年67岁的郑梦九现在应感谢已去逝的郑周永当年对他的安排：分给他的现代汽车是现代集团最优质的资产；更重要的，他可以摆脱叔父的阴影，放手重新调整现代的战略和文化。

　　这并不是说，当年面对各界要求变革韩国病疴沉重的财阀企业(Chaebol)以应对金融危机的呼声，他是个急先锋。相反，在郑梦九2000年初与五弟郑梦宪的争斗中失宠于郑周永后，当郑周永表示自己和儿子们都将顺应韩国政府以及债权人的要求退出现代集团的管理层并最终付诸行动时，郑梦九拒绝这样做(详见辅文《郑梦九如何笑到最后》)。

　　但在郑周永衣钵的继承者中，郑梦九无疑是最有危机意识的一位。在他看来，在汽车业全球大整合的情势下，最终将会只剩五到六家大的独立汽车制造商，现代要成为这个俱乐部的成员，就必须在现有的全球大车厂中寻找战略盟友。很快，现代与已持有现代长期的“导师”日本三菱汽车34%股份并急欲在亚洲加速业务拓展的戴姆勒克莱斯勒达成协议，后者在2000年6月以4.28亿美元的价格收购了现代10.5%的股份。双方合作的核心是成立一个各占50%股份的合资企业，生产大型商用车，由戴克提供零部件和技术，现代提供生产设施和分销渠道。戴克还欲邀请现代参与它和三菱联合生产针对新兴市场的小型车“world car”的计划，并对破产的大宇汽车联合竞标。分析人士为郑梦九的这个大手笔叫好，认为此举不但给了现代一个成为世界级汽车制造商的机会，也有助于公司治理结构的改善。

　　对郑梦九个人而言，联盟的实现则成了他不理会政府及家族的让位要求的重要筹码。他开始把一批对自己惟惟诺诺的亲信安插到重要岗位上，并不顾郑周永对现代汽车从现代集团分拆出来计划的变卦，加速将现代汽车牢牢掌控在自己手中，不让它成为救济现代集团其它萧条行业部门的提款机。2000年9月，现代汽车正式从现代集团拆分出来。此举让现代汽车彻底排脱了兄弟争斗的纷扰，西方投资者对此报以掌声，现代汽车开始成为外资投资最踊跃的韩国大公司之一。

　　郑梦九还让在金融危机时以“跳楼价”收购的起亚汽车开足马力，扩大现代的规模优势，提高与零配件供应商的谈判能力。这个收购当时并不被分析人士看好：起亚的生产线与现代同质性很强，现代的工人则不大适应与前竞争对手相处，而现代的销售人员则仍告诫消费者不要买起亚的车。郑梦九决定做大刀阔斧的整合，两家公司共享的平台由23个减至7个，并开始共享零部件。

　　在初步完成这些大的重组动作后，郑梦九开始要在更深的层面重塑现代：不仅与对手在价格上竞争，还要拼质量，把美国当作最关键的战场。这背后的逻辑是，由于韩国汽车市场持续疲软，现代必须去大力开拓海外市场以赢得增长。而在郑梦九看来，现代只有改变过去从工程师而非消费者的角度来造车的思维方式，将产品的质量改进至日本品牌的水平，北美和欧洲的消费者才会认真对待——多年执掌售后服务部门的经历证明是郑梦九了解客户需求的良好训练场。

　　于是，现代汽车过去从未有过的“质量控制沙皇”职位诞生了：上任后不久，郑梦九便成立了由100人组成的质量控制组，由现代老将金相权领导。质量控制组每个月要举行两次质量会议，会上无论是设计还是制造的问题都会被讨论，并迅速拿出解决方案。全球各地的经理每个季度还要举行一次质量会议——这样的会议郑梦九几乎每次都要参加。一旦在某一个阶段发现问题，质量控制人员有绝对的权力停止生产。

　　质量控制组的第一项任务便是制定现代汽车的质量控制圣经。在借鉴美国和日本汽车厂商的基础上，现代有了自己的质量控制手册。手册明确了每一步生产过程中的责任人，产品应达到的质量标准，以及谁来进行质检。为了让质量变革的观念深入人心，金相权把现代和起亚的380个部门负责人召集在一起，宣誓严守质量控制手册。2003年，现代有三款车被推迟数月上市，其原因就是工程师不得不解决质量控制组发现的问题。在重新开工之前，生产线的每个工程师都需进行再培训。现在，质量控制组已扩充至865人。在他们的努力下，以前现代汽车被消费者抱怨最多的电子系统问题得到了大幅改进，重新设计的自动变速器也更为平滑安静。

　　为真正实现“质量比丰田的佳美和本田的雅阁还优秀”的目标，郑梦九在研发上不吝投入。自1999年以来，现代汽车在研发上的投入已逾50亿美元(总收入的4.7%)：现代投入3000万美元，成立了一个计算机中心，主要负责模拟各种恶劣条件以测试汽车的电子仪器，找出缺陷；投入6900万美元，建立了一个试验工厂，在这个工厂里，专家和生产工程师一道工作，寻找生产中任何潜在的缺陷。

　　最大的研发突破还是发动机。直到2000年，在美国销售的索纳塔的发动机仍是基于三菱的技术。现在，位于汉城南部的现代动力传动研发中心设计出了3.3升 V6发动机和2.4升4缸发动机，宣称与同级别其它任何一款发动机相比，这两种型号的发动机都更为强劲。作为戏剧性的转折，三菱和戴克的小型车和中型车现在都采用了现代的新四缸发动机，并向现代支付了5700万美元的专利费——就像聪明的学生超过了老师。

　　随着这些最基本的问题得以解决，郑梦九开始把精力集中在推出热门车型上，以进一步改进现代的品牌形象，其结果就是大受欢迎的圣达菲SUV的诞生。对现代来说，圣达菲不仅让它拿到打开热得发烫的SUV市场大门的钥匙，更是一个全球跨文化经营的分水岭：此前，它的每个车型都是针对韩国市场由韩国工程师设计，圣达菲则完全针对美国人的消费习惯，由现代在美国加州的设计中心设计。郑梦九给了这个设计中心前所未有的自主权，韩国的经理第一次被命令在关键环节上听从美国同事的指挥。

　　过程并非一帆风顺。在圣达菲造模时，丰田的RAV4和本田的CR-V已经推出，于是在仔细借鉴RAV4和CR-V的基础上，现代加州设计中心对原来的设计进行了多处改进，包括加宽杯架，使它能放下一个容量一升的软饮料瓶，在车里增设移动电话充电插座等。为了能让圣达菲更加引人侧目，他们让发动机罩和车门有了卡车般的线条，同时加宽加长了车身。这不失为明智之举——RAV4和CR-V就因为车身太小而受到批评。

　　更重要的举措则是，与RAV4和CR-V采用2升的四缸发动机的做法不同，圣达菲配备2.7升的V6发动机——美国消费者偏好动力强劲的汽车。但在韩国国内，现代公司的保守派对这款车异议很大，认为它非常难看。最终郑梦九力排众议，圣达菲在2000年秋推出，并大获成功：它与丰田和本田的同类产品性能很相近，但售价却只有一半。

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