梁允超：以宝洁和可乐为标杆的时代已经终结

　　梁允超：一路向C 以宝洁和可乐为标杆的时代已经终结

　　吴晓波

　　梁允超是汤臣倍健的董事长，这家企业是当今中国膳食补充剂领域的领跑者，而他本人却低调得像个隐形人，此次接受我的约访，据说仅仅是因为“想看一下写《大败局》的那个人长得怎么样。”

　　在过去的二十多年里，中国的保健品行业从无到有，由暴利而式微，被一帮智商超高的聪明人彻底玩坏，汤臣倍健能侥幸逃过行业之劫，用梁允超的话说，是因为“我们比较老实，没有在功能和概念上忽悠消费者。”到今天，大浪淘尽投机客， 汤臣倍健作为一个“幸存者”，占有了全国膳食补充剂市场（非直销渠道）的三分之一份额，即使在经济形势疲软的状态下，仍然保持了30%的增长速度。

　　跟我见面的那个星期，汤臣倍健正好迎来创业二十周年的纪念日，梁允超说他刚刚写了一个内部发言稿，题目是“一路向C”。从言谈中分明感觉得到， 这位性格沉稳的南方汉子正遭遇创业以来最让他亢奋的挑战。

　　一方面，互联网对保健品产业的冲击比想象中还要快，梁允超预计，到2017年，线上规模就会超过线下店，汤臣倍健面临一场从渠道到管理模式的大变革。用户体验回归核心，消费者的主权和主张被不断扩大，企业将重构与消费者之间的关系，并开始布局大健康领域的投资。

　　另一方面，基于移动互联网的大健康产业曙光初现，梁允超必须在大风口冒险出击，布棋设局，同时，急速扩容的内需市场又为汤臣倍健提供了全球化资源整合的新机遇。

　　如同所有在过往二十年获得成功的制造企业一样，汤臣倍健即将展开的变革将是非线性和中国式的，他们的努力在不久的将来很可能成为全球商业竞争的新标本。

　　在访谈中，梁允超说的两句话给我留下很深的印象。

　　他说，在全球，我们不再是尾随者，而要当资源的整合者；

　　他还说，失败也许是汤臣倍健的一项选择，但畏惧一定不是。

　　从单一产品提供商到

　　综合健康解决方案提供商

　　吴晓波： 做了二十多年的企业，创建汤臣倍健品牌也有二十年了，跌打滚爬过来，你最大的心得是什么？

　　梁允超： 诚信比聪明更重要， 反正我是这么想的。保健品也罢，“互联网+”也罢，归根到底是要让消费者信任你和你的产品。所以，回到基本面，用人性去做产品，这是价值观；用狼性去做团队，这是方法论。

　　汤臣倍健做到第二十年，我们现在要问的问题是我们对用户最核心的价值在哪里，解决了什么问题？我讲一个很大的概念—— “一路向C”。在企业外部来讲，B端要向C端让步，让给消费者利益，要把C端服务好，把C端的价值发挥出来。去年我重复很多的一句话所有成功企业倒下的原因都是保护原有的商业利益。

　　吴晓波： 向C让渡具体是什么？

　　梁允超： 就是提供价值，原来营销搞很多噱头，把用户搞晕为止，现在我们就把最真实的情况清清楚楚告诉消费者。我们不像传统保健品这么玄，我们最核心的就是原料。但是这个行业不是专家消费，所以要想办法把你的真实情况跟消费者沟通。我们的原料战略非常清晰：

　　第一步向全球采购好原料， 汤臣倍健恪守一套苛刻的原料来源审核制度，充分考虑到原料种植或饲养的环境因素，在全球范围内精选最合适的原料。2012年我们公司原料进口的就达到了70%以上，已经很厉害了。

　　第二步匹配全球专供基地， 比如巴西的绿蜂胶基地有独特的免疫artepillin C，我们签约了这个基地作为原料专供基地，保证对原料质和量的把控。

　　第三步准备在全球做有机农场。

　　在全球范围内，我们的产品质量绝对排在前列。

　　未来，“一路向C”也是为用户的健康创造价值。什么意思？——一切皆服务。未来我们不仅要关注产品，还要帮助消费者解决问题。我们的定位是营养，所以我们要解决健康问题， 整个公司的战略从“单一的产品提供商”向“综合健康解决方案提供商”来过渡，不以卖产品为目的，而最终以对人的健康价值提升为目的，为消费者提供健康干预方案。

　　吴晓波： 这原来不是汤臣倍健的核心能力？

　　梁允超： 不是我们的核心能力，这也就需要在大健康上做一些布局。我们2015年整合了上海臻鼎，这家公司在健康管理平台的覆盖面和合作医疗机构数量上有优势，我们要把这些内外部资源整合，打造健康干预的方案和内容产品，变成C端的干预方案，这一块要做到国内领先的位置。

　　我们正在做20几个慢性病的健康干预方案标准，例如糖尿病、尿酸、痛风等。通过汤臣倍健的用户数据积累，整合国内领先营养学专家、营养和健康管理领域研究成果和组织机构，对用户的健康与营养需求提供系统的解决方案。而这些基于大数据出发，通过专家、权威机构及国际研究成果形成的解决方案，就是我们的内容产品。

　　我对全球这个行业的整合有高度的信心，我们自己没有积累，就收购了专业团队或者寻求合作。

　　吴晓波： 确实做了非常多的布局。

　　梁允超： 对，这是第一步VMS业务模块，第二步是移动健康和互联网医疗，第三步是生命科学。 除了臻鼎，我们在2015年陆续投资了垂直女性健康类APP大姨吗、跨境电商平台、老年互联网平台、互联网医疗平台和基因测序企业等等，希望未来形成资源与数据整合效应。

　　吴晓波： 未来会变成移动互联网加服务这些东西，回到这条路上。移动互联网客户粘连客户，有一个营养专家和消费者形成互动，通过服务来体现。

　　梁允超： 我们搞了一年多，确实是难！起码把健康干预的标准建立起来。半年之内，个性化平台会建立，消费者根据在体检中心检测产生的数据，就可以定制健康解决方案和产品，并且持续提供干预性内容。

　　我们现在在推动维生素定制这个品类，由卖产品向卖服务过渡。这个大的平台也在落地，这是我们推动的最大的硬骨头。

　　让企业重新回到“失控”

　　吴晓波： 我在你的内部讲话中，看到一个很有趣的观点，你认为过去自己一直强调企业的流程管理、制度建设，可是现在，你要收回这句话，让企业重新回到“失控”中，这是什么意思？

　　梁允超： 我是讲过这个观点，我认为为了应对互联网带来的冲击，我们的企业现在要减流程、减标准化、减系统；细分组织、去决策中心化、去层级化、去KPI。 为什么做这么大的“减”，核心在于恢复企业的“草创”精神。

　　企业整个历程当中什么时候是企业最有活力，最有前途、爆发力的？一定是二三十个人创业的时候，每个都是当家，这么小的公司，每个人一定要把事情干好，对事情负责，不然船沉下了，大家都活不下去。

　　吴晓波： 在我看来，未来的企业竞争将首先是人的创新和破坏力的竞争，人将大于组织，一个小的突击团队可能颠覆整个行业，在这个意义上，科斯关于组织的成本理论也许将得到修正。

　　梁允超： 公司总要成长，总有成长的烦恼。在组织上，我们现在考虑的不是把企业做得更“大”，而是不断把企业“做小”，回到草根创业创新的状况。

　　吴晓波： 组织怎么办呢？

　　梁允超： 在创业机制建立后，传统的大公司管理思路将变化，不要再研究这么多管理的问题。没有一个企业是管理出来的。不在管理上纠结，不要落入“经营不足，管理有余”的陷阱，不要做管理的完美主义者，给管理做减法，聚焦在经营和创新上，给经营做加法。现在已经进入一个没有标杆的时代！回归简单与诚信，强调个性与体验！

　　吴晓波： “没有标杆的时代”，我已经是第四次听到这个提法了，2015年在海尔、苏宁和美的做调研，几位当家人都跟我表述过同样的一个意思：当今的企业已经冲在全球同行的前列，前行路上没有对标公司了。我觉得，这样的时刻，将是中国式经营模式破壳而出的重大机会点，这里面有创造历史的机遇，也有极其可怕的陷阱与歧途。

　　梁允超： 这也意味着，我们能做的事情有很多，对内是产业的大延伸，对外是资源的大整合。

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