河南能源化工集团党委副书记、义马煤业公司总经理王文良：

　　本报记者 况娟 上海报道

　　《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》(以下简称《决定》)提出一系列措报告以将进一步深化国有企业改革。作为国有企业较为集中的煤炭企业，如何在煤炭市场寒冬期抓住机会险中求胜，也成为摆在国有煤企的面前一道难题。

　　作为热衷资本运作并积极寻求扩张的义煤集团来说，在此时深化改革并加入煤企兼并重组的浪潮中是一种必然与趋势。河南能源化工集团党委副书记、义马煤业公司总经理王文良认为这也是应对复杂经济形势的重要举措。

　　煤企兼并重组的良机

　　《21世纪》：今年9月义煤集团与河南煤化集团重组成河南能源化工集团，这次战略重组对国有煤企义煤来说，新的机会和发展空间有哪些？目前重组进行到哪一步？

　　王文良：目前战略重组进入了深度融合期。这次战略重组是河南省委、省政府立足河南，推进省属国有企业做强做优的重大战略部署。我们正在制定切合实际的发展战略，全面优化产业布局，推进两大集团的无缝高效对接。

　　对义煤来说，通过战略重组，可以实现了几个方面的提升。一个是生产规模上，重组后年产销煤炭量达到1亿吨以上，在全国煤炭市场上有了较大的话语权。在市场竞争力方面，也能够迅速围绕利益和利润最大化拓展生产链条，握紧拳头，形成一个统一的、更广阔的市场，迅速占领市场制高点。资源利用也能优化，河南煤化集团以煤化工为重要板块，重组后可以更好地统筹利用资金、技术、人才、信息等方面的资源，更好地对煤炭、煤化工、铝工业进行统筹布局。

　　另外资金利用上也将会有一个提升，义煤有河南大有能源上市公司这一平台，河南煤化有财务公司、担保公司等金融平台。我认为两大集团的强强联手，将更加有利于实现资金的合理利用、高效流动，可以提供最大的资金保障。

　　《21世纪》：双方如何进行深度整合，将会重点发展哪一板块？

　　王文良：义煤这几年来也在推进调结构转方式，建设了综能、开祥等煤化工企业和同人铝业等铝工业，努力摆脱单纯的煤炭生产“一条腿”走路，实现多元化发展。河南煤化在煤化工、铝工业等方面做出了一定的布局。希望通过战略重组，可以使双方的煤化工、铝工业得到重点发展。

　　随着河南能源化工集团的成立，在总公司的布局下，我们将会通过两大集团的深度融合、无缝对接，加快对煤炭、煤化工和有色金属产业等板块的区域化、专业化管理工作，使布局更加合理。

　　看重市场才能险中求胜

　　《21世纪》：目前煤炭市场遭遇了前所未有的困境，不少煤企都力图在市场寒冬里险中求胜，对此你们具体做了什么？

　　王文良：和全国大部分煤炭企业一样，2012年以来，义煤出现了产销量降低、库存上升、效益下滑的现象，为克服困难，我们也做了大量的工作。近期我们还开展了“稳增长调结构百日攻坚活动”，努力通过限产量、减库存，拓市场、扩销量，降成本、增效益，以多种措施的联动，有效遏止了经济下滑，实现了企业的平稳发展。

　　《21世纪》：煤炭市场黄金期后，义煤进行了哪些方面的改革？

　　王文良：煤炭市场的“黄金时代”一去不返，这一点是共识。如何保持企业的持续健康发展，告别“寒冬”，迎来“春天”，成为摆在所有煤炭企业面前的重要问题。但正是这个时候，也可以看成是改革的好时机。以前没有重视的或者没有解决的一些问题，可以借此机会来清除障碍。

　　一方面我们充分抓住成立河南能源化工集团的有利时机，发挥大集团的优势，推进企业整体竞争力的不断提升；另一方面，从规范管理入手，不断挖掘内部潜力，全面提升企业的经济效益。

　　重点是构建了三个体系：一是以市场为导向，全力建设运转高效的生产运营体系。全面整合现有的调度、生产、技术、供应、销售、物流等部门的力量，建立产供销一体化的生产运营体系。通过生产运营体系的建立，形成能够针对市场需求的快速反应机制，以市场、用户的需求为目标，市场需求什么，我们生产什么，用户需要什么，我们生产什么的目标。二是以提升企业效益为中心，努力构建精细的管理控制体系。开展内部市场化管理。在义煤公司建立内部结算体系，在各生产经营环节之间形成供求和交换关系。实行煤炭内部收购制。对各单位的煤炭，按照品种、质量实行内部收购制，把市场交易规则和机制引入义煤公司各个环节、各个岗位，运用市场倒逼机制传递市场压力，推行内部利润分成制，最大限度地调动和激发员工的积极性和创造性。三是以提升效能为重点，着力建设保障有力的监督考核体系。(编辑 徐炜旋)