韩言铭、侯雪莲

　　编者按/ 周厚健认为，“大”是结果不是目标。企业如同孩子，孩子出生之后，没有父母说希望孩子长多大，而是希望能健康快乐地成长，大是自然而然的。企业也是一样，只有品质优良的企业才能成为大企业。

　　要不要上面板？海外要不要并购？什么时候并购？这些问题都困绕着周厚健。

　　“我们现在还不清楚。”两会期间的一个晚上，第十一届全国人代表、海信集团董事长周厚健在接受《中国经营报》记者专访时表示。

　　在海信集团整体业务中，家电占了七成，而彩电却占了家电的半壁江山。面板之于彩电，如同铁矿石之于钢铁，都是中国产业的隐痛。在海信做大的过程中，面板和彩电都是绕不过去的坎。

　　大是结果不是目标

　　2010年，海信实现销售收入637亿元，员工6万余人。这样一家企业算不算大？周厚健认为，大是相对的一个概念，在青岛，海信算大企业，但拿到全国和全球来看的话，海信不大。

　　他说，“大”是结果不是目标。企业如同孩子，孩子出生之后，没有父母说希望孩子长多大，而是希望能健康快乐地成长，大是自然而然的。企业也是一样，只有品质优良的企业才能成为大企业。

　　在周厚健看来，做强、做优和做大是一体的多面。“强”是市场影响力和盈利能力；“优”是产品品质和文化理念；“大”主要指规模。

　　如今，周厚健对于中国家电业的价格战有了更新的理解。

　　“并不是哪一家企业为提高市场占有率便主动去打价格战，其实价格战背后是家电业技术的进步。只有这家企业技术进步了，可以降低成本了，才会降低价格。”他观察到自从2001年以后，没有出现过整个行业全亏的状态，总有那么一两家是挣了钱的。

　　基于这种认识，周厚健更加笃信海信“技术立企、稳健经营”的发展战略。他说，海信必须要做高端产品，要在技术上有一些大突破。这使得海信在新兴产业战略上要抢占先机。

　　在国家提出NGB(中国下一代广播电视网)概念之后，海信就着手研究产品。

　　“走出去”反思

　　虽然技术有优势，理念有优势，但是在变频空调上面，海信还是吃了亏。海信率先推出变频空调，但当海信坚持推动普及变频空调的时候，全行业和专家都在推定速空调，国家还有补贴，一下子就把海信技术的先发优势抹平。直到其他厂商也开始做变频空调，变频空调才得以“洗清冤屈”。

　　“我们的推广能力确实很弱。”周厚健说。他说这话时叹了口气。与同类企业的活动和曝光度相比，海信这几年相对安静。

　　海信一定要补上这块短板。周厚健给出的药方是，提高认识和放权。这看似简单，实则需要一个较长的过程才能发挥药效。

　　事实上，还有一个问题困惑着周厚健：为什么在中国并购成功率很高，而在海外并购失败率很高？

　　正是这个问题没有想得特别明白，海信直到今天还主要依靠自己在推动国际化。目前，海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地区。

　　在开拓海外市场的过程中，周厚健感触最深的就是“人才陷阱”。中国人可能不熟悉当地的商业、语言和法律。“我们在美国的公司三个副总都是美国人，企业的总经理也是按当地的市场价格付薪的。”周厚健说，“如果按照国内薪酬标准少付总经理几十万元，可能会损失一大批人，总经理工资才这么高，下面的人怎么做？”

　　反观国内，海信历史上大大小小并购有二十来起，都比较成功。

　　海信在布局的光通信、智能交通等战略新兴产业中也做了相关的并购。“光通信并购了一个团队，传媒网络领域收购了一家小技术公司，还有一家领域正在谈。”周厚健说。

　　对于海外策略，周厚健认为，“当我们海外实力还不强的时候，我们会先努力在一个细分市场做到第一，或者在某一项技术上抢占机会，才能持续发展。”企业从小到大是一条坎坷之路。

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