2008年，中国以86亿美元的消费成为全球第二大奢侈品市场。《新财富》近5年来以年度报道的形式追踪奢侈品牌的全球攻略，剥开其华丽的外衣，从多角度还原了奢侈品作为一个高端消费品行业的本质。从2001-2009年，奢侈品行业经历了从衰退－繁荣－衰退的一轮周期。当又一轮繁华落幕时，不仅行业盈利能力面临全面考验，同时危机的降临也必然为整个行业带来去陈纳新的机会。今后较长一段时间内，奢侈品行业除了持续增加对新兴市场的投入外，高低端品牌间的两极分化将更为突出，行业整合或可加剧，而网络渠道的地位也会日渐提高。

　　2009年5月28日，对正全面感受着经济寒冬的奢侈品行业来说不啻一场恶梦。这一天，以华美宫廷式礼服而闻名于世的法国高级时装品牌Christian Lacroix正式向法院递交破产申请。2005年被奢侈品巨头LVMH转手出售给美国第二大免税品经销商Falic的Lacroix，最终没能扭转入不敷出的局面，倒在了自上世纪经济大萧条后最严重的一次金融危机之下。

　　Lacroix破产更深层次的意义或许在于，由LVMH主席伯纳德·阿尔诺(Bernard Arnault)一手打造的奢侈品商业模式或将终结。在这一模式之下，奢侈品牌通常由位于金字塔顶的高级订制时装起家，继而衍生出一系列的成衣、配件以及香水等产品。从LV到迪奥(Christian Dior)再到香奈尔(Chanel)，这一套运作体系让LVMH旗下众多奢侈品牌坐享了多年的收入增长和高额利润。

　　然而，今非昔比。Lacroix2009年秋季时装订购额比上一年下滑了35%，而2008年品牌全年的销售额为3000万欧元，亏损高达1000万欧元。整体经济的不景气与持续低迷的市场需求最终把Lacroix送上了破产之路。

　　从香奈尔的降价和裁员到Lacroix的倒闭，从范思哲CEO因2009年一季度收入下滑13%而下台，到标榜“从不打折、只涨不降”的LV在进入中国内地市场后首次降价，这四个标志性事件印证了《新财富》在年初对于奢侈行业拐点出现的预测。宝格丽(Bvlgari)2009年一季度利润出现了10年来的首次下滑，连奢侈品老大LVMH也取消了在东京新开旗舰店的计划。尽管爱玛仕(Hermes)一季度利润仍超预期，但能够获得同样业绩的品牌毕竟凤毛麟角。整体而言，奢侈品行业好景不再已是不争的事实，自2003年以来的一场盛宴就此终结。

　　从奢侈盛宴到拐点降临

　　在经历了互联网泡沫破灭以及“9·11事件”带来的短期调整之后，全球经济开始高奏凯歌，富裕阶层人数也逐年攀升。奢侈行业将自身的发展与全球经济及消费者的需求紧紧绑在一起，成为全球增长最快、最赚钱的行业之一，也成为近年全球经济走强的象征(《新财富》，全球奢侈品齐赴“中国盛宴”，2005.2)。

　　贝恩咨询公司(Bain Company)的统计显示，2003-2008年，奢侈品市场规模从1700亿美元左右扩大至接近2300亿美元，年复合增长率超过6%(图1)。虽然2008年金融危机的威力已经开始显现并有所强化，但整体周期较宏观经济滞后的奢侈品行业从2008年三季度开始才开始初尝“苦果”，全年仍保持了约3%的增幅。

　　在奢侈品牛市中，通过提价和扩大销售的双重方式，奢侈品行业获得了“内生和外生”增长的双重动力。而从2008年开始，大多数奢侈品公司存货大幅上升，迫使它们通过大幅度、大面积、长时间的折扣销售来降低存货，打破了行业高速增长的内在逻辑。

　　在2008年传统的圣诞新年销售旺季，繁荣表象下的危机开始显现。销售下滑、增长放缓、盈利预警等字眼频频出现在各大奢侈品上市公司的财务报表中，即便是奢侈品牌集团LVMH以及爱玛仕等处于金字塔顶的品牌，2008年三季度的销售增幅也出现明显下滑。2008-2009年6月，除了LVMH和爱玛仕等少数“大牌”以外，多数奢侈品公司的股价呈现负增长，最严重的宝格丽下滑超过七成。奢侈品上市公司的股价表现，直观地反映了行业下滑的趋势。(《新财富》，奢侈拐点，2009.2)

　　进入2009年，奢侈品行业的前景依然严峻，上半年全球奢侈市场规模缩水10%。而历峰的创始人家族成员则警告说，奢侈品行业正在经历20年来最糟糕的时刻。但经济大环境的不景气，也为奢侈品行业带来了绝佳的洗牌机会，如同股市泡沫的破灭能洗走投机客一样，奢侈品行业正努力去陈纳新：除了加紧在新兴市场的布局外，高低端品牌之间的两极分化更加突出、行业整合或可加剧、网络的渠道地位日渐提升。尽管经济复苏的苗头在全球已经隐约可见，但在今后较长一段时间内，这些都将成为奢侈品行业发展的主题，并帮助其修炼内功，迎接下一次繁荣的到来。贝恩咨询公司的数据显示，全球奢侈品市场有望于2010年底起稳，2011年恢复4%的增幅，并在此之后逐渐恢复金融危机前7-8%的年增长。而LVMH集团主席阿尔诺则预计，消费者恐怕需要十年的时间才能改变金融危机对消费行为带来的冲击。这么看来，奢侈行业有足够的时间调整步伐。

　　“新奢侈主义” Vs老牌奢侈主义

　　在奢侈行业不断做大的过程中，“新奢侈主义”曾大行其道，实现了“名利双收”。与传统奢侈品强调“贵族主义”的概念不同，“新奢侈主义”更注重商品的实际价值，以期在额外成本和额外回报间找到最佳平衡点。新奢侈主义的盛行逐渐吞噬了以往宣扬“贵族主义”的“老奢侈主义”的地盘，令精品文化更广泛地向大众消费阶层渗透(《新财富》，“新奢侈主义”大行其道，2008.2)。

　　作为“新奢侈主义”的典型代表，Coach以大牌质量、亲民价格以及零售店和折扣店两条腿走路的方式挑战欧洲老牌奢侈品江湖地位和市场份额。不仅从2003年7月-2009年6月的销售额年复合增长率逾20%，同时， 2008财年(截至2008年6月)49.1%的经营利润率远高于其他竞争对手。并且，2001-2009年6月，其股价累计上扬超过570%，一众奢侈品公司均望尘莫及(表1)。

　　Coach之外，蒂芙尼(Tiffany)、阿玛尼(Armani)和巴宝莉(Burberry)也是用高档品牌名声卖中档产品的实践者。就连LV也搭上 “新奢侈主义”的顺风车，推出的售价仅575-665美元的入门款手袋Neverfull一时风光无限。“新奢侈主义”俨然成为支持奢侈品行业迅速做大规模的生力军(《新财富》，Coach:新奢侈主义代表，2008.2)。

　　“新奢侈主义”的去奢侈化

　　然而，奢侈品牌与平易近人的价格，大众与精品，两者之间本身存在着固有矛盾，如何平衡品牌形象与商业利益之间的关系，在增加收入、提高市场份额的同时保证品牌的奢侈品名号不失色，是“新奢侈品主义”所面临的重大考验。

　　事实上，自2008年底金融危机深化以来，Coach的销售下跌、利润率缩水，2008年最后三个月的利润率下滑14%。“新奢侈品主义”的优势完全逆转，首当其冲成为受创最为严重的群体。与位于奢侈品牌金字塔中高端的品牌销售增幅分别下滑6%和2%不同，2008年位于最低端、高举“新奢侈主义”大旗的品牌销售增幅从上一年的4%降至0%(《新财富》，四大考验撼动奢侈业长期发展动力，2009.2)。

　　更为严重的是，一旦放下身段，逐渐向“有钱就可以享用”的大众消费品靠拢，奢侈品牌在消费者心目中的形象自然会顺势而下。为了在扩大规模的同时维持高端形象，从2001年开始，Coach将原有均价200美元的手袋逐步拉高至近两年的330美元。而眼下，为了应对危机，Coach从2009年6月开始推出均价为260美元的Poppy系列手袋，定价降低25%，希望借此将300美元以下的手袋比例从30%增加到50%。或许，Coach的再度“放下身段”确能让其下滑近两年的销售增幅止跌，然而它无疑也会从“新奢侈品主义”的代表退化为大众消费者的宠儿。而随着消费需求不振的延续，可以料想将会有更多“新奢侈品主义”的先锋走上与Coach相同的道路，而他们最终也将步其后尘，摘下奢侈品的光环。

　　奢侈本质的回归

　　与“新奢侈主义”的没落形成鲜明对比的是，始终秉承高端、坚持不打折的爱马仕受金融海啸冲击较小。从1993年上市以来，不管经济周期起伏跌宕，爱马仕不仅收入稳步增长，而且盈利能力自进入新千年以来更是稳定在16-17%左右(《新财富》，爱马仕的“高端”哲学，2009.2)。2009年上半年，爱马仕的渠道拓展也未停步，　　在全球新开了5家门店；而销售收入也比去年同期提高了7.6%。

　　尽管高净资产人群的购买力同样遭受打击，但真正的富裕人士则变得更加挑剔，传统奢侈品所强调的限量与尊贵正在逐渐回归。欧洲一家咨询机构对108位拥有私人飞机的亿万富翁调查显示，94%的人将奢侈品定义为“专享”而非“大众所有”，而2008年后者的比例高达37%；同时，尽管82%表示会减少购买奢侈品，但高达72%的人会购买“更为高端的奢侈品”。这也就意味着，未来，高端奢侈品牌将在奢侈本质的回归下扭转颓势，并重获优势。在经济危机的洗礼下，奢侈品牌高低端之间的两极分化将更为突出。奢侈品一则保持相对稀有，回归“少数人的专属品”，一则变成一般性的高档消费品。

　　集团化运作 Vs 独立品牌

　　LVMH和PPR两大奢侈品集团的主席曾不约而同指出，奢侈品行业的未来在于同类型企业的整合。经济全球化的背景下，规模变得举足轻重，奢侈品行业也不例外。从前意大利工匠的精湛手艺和数年手工打造一只手表的传奇，已经演变为今天品牌营销的噱头，而意大利独立品牌日渐式微，反衬奢侈品集团化运作的成功。擅长在经济衰退期以低成本收购的LVMH第二次并购重组高潮就发生在本世纪之初。通过将意大利及法国等国的独立奢侈品牌收归囊中，LVMH历时15年打造了一个奢侈品王国。

　　集团化优势突显

　　集团化运作的优势在于，通过打造明星产品，不仅能提升旗下所有品牌的形象，并且为集团贡献了高达20-50%的收入。此外，集团化运作在零售渠道和人力资源共享方面的协同效应也是独立品牌无法比拟的。LVMH、历峰、PPR、斯沃琪集团均是集团化运作的实践者和受益者(《新财富》，LVMH:并购大王，2008.2)。

　　而当危机来临时，奢侈品集团完整的产品线和价值链，以及在全球市场上更为广泛的布局对冲了业务风险和汇率风险，具备更高的防御能力。对比奢侈品集团和独立品牌2008年的财务表现，三大集团中除了历峰的净利润大幅下滑31%外，LVMH和PRR均基本与上年持平，独立品牌阿玛尼和普拉达(Prada)则分别下滑了15%和22%，而巴宝莉更是出现了600万英镑的亏损。缺乏集团各方面支持的独立品牌在金融危机下面临着更严峻的生存考验。

　　行业整合或可加剧

　　尽管金融衰退带来了行业洗牌的机会，但行业分析师却认为奢侈品行业整合的催化剂并未到位。事实上，自奢侈品行业遭遇拐点以来，行业内的确罕有并购发生。除了2008年4月，近年来在收购行为上趋于保守的LVMH收购了瑞士制表商恒宝(Hublot)以外，就属蒂芙尼在2009年3月将宣布破产的一家高端皮具品牌收入囊中。大规模并购活动并未出现的最主要原因，恐怕正如历峰执行董事长约翰·鲁伯特(Johann Rupert)所言，“我们有意向收购的品牌都挂着‘免战牌’”。奢侈品行业中的独立品牌多为家族所有，他们对品牌充满着难以割舍的情感。而且，估值的急跌也决定了很少有品牌会在自愿的情况下转手出售。

　　不过，随着经济复苏苗头的出现，这一局面或将改写。毕竟，奢侈品行业的集中度目前并不高，除了三大集团之外，独立品牌遍布欧洲大陆，充斥着大量的整合机会。而奢侈品公司的市盈率也已经从2007年时的12-16倍下滑至目前的8-11倍。随着经营情况的好转，应该会有奢侈品牌采取行动借机提升自己的实力。而这类兼并主要会发生在两类品牌上，一类是像恒宝这样在专业领域有一技之长的规模较小的独立品牌，而另一类则是新兴经济体国家的本土高端品牌。一旦有奢侈品集团率先采取行动，行业内极有可能掀起一股整合的高潮；甚至有分析师指出，奢侈品集团之间的合并也并非全无可能。而同时恢复的还有资本市场对奢侈品公司的热情。

　　电子商务Vs 实体门店

　　在很长一段时间里，奢侈品牌将网络视为廉价购物的代名词，对其不屑一顾。因为他们坚信，电子商务无法提供奢侈品购买过程中的服务附加值，从某种意义上说剥夺了奢侈品消费者的部分权利。

　　雅诗兰黛和蒂芙尼在1999年先后开辟了在线交易，但大多数品牌对互联网无所不及的触角会弱化其高端品牌形象的顾虑并未一夜消除。2005年时，普拉达的主页还只是一张静态的图片，而绝大多数建立了动态网站的奢侈品牌仍把它当作引导消费者去专卖店的在线导购手册。然而随着电子商务大势已成，且消费者的需求日益旺盛，奢侈品牌在半迁半就间与电子商务联姻。LVMH2000年创立的在线购物网站eLuxury、Gucci面向16个国家的在线商城都是其中的典范。2005年以来，奢侈品在线交易额以每年近40%的速度增长，颇有成长为奢侈品牌又一个渠道终端的潜质(《新财富》，“在线”之旅，2008.2)。

　　网络营销新模式

　　而金融危机的出现或许破除了奢侈品牌最后的一丝疑虑。迫于成本压力而搁置的新店计划以及店铺收缩都让奢侈品牌必须找到更低成本的新渠道，昔日避之不及的电子商务自然成了首选。而一些出售奢侈品的网站则看到了其中的商机，搭建起新的平台，并且成绩不菲。

　　一早就“触网”的Coach在过去一年关闭了四家门店后，于2009年6月推出低价系列手袋的同时，还在Facebook搭建了一个网络销售平台。时尚奢侈品购物网Net-a-Porter则以每周更新的时尚电子杂志为“诱饵”，吸引大牌设计师的注意，从而使他们乐于在网站上出售自己的作品，既有正价1500美元的Bottega Veneta手袋，也有三折不到的Marc Jacobs羊绒外套(《新财富》，时尚网站，模式为王，2009.3)。在其他零售商纷纷遭遇寒冬的时候，Net-a-Porter的新客户数量却持续增加，在截至2009年1月的过去一年中，其息税前利润从上一年的300万英镑飙升至1010英镑，翻了三倍有余；2009年一季度的收入又同比增长45.3%，增长颇为强劲。而也有网站把奢侈品牌折扣店搬上了网，集合出售库存产品。最有意思的是，LVMH集团主席阿尔诺就参股了其中的一家网站。

　　危机之后最大隐忧

　　阿尔诺也承认，网络在奢侈品牌与顾客的沟通与公司内部管理中发挥的作用越来越重要，而LVMH也早已改变观念，“把在线销售当成是服务顾客的一种形式”。尽管短期内电子商务不太可能成为奢侈品销售额的主渠道，但可以肯定的是，未来在线渠道功能将逐渐加强。当然，前提是如何有效遏制是仿冒品在互联网上的泛滥。阿尔诺预言，这将成为经过本轮经济衰退洗礼后的奢侈品行业将要面临的最大危机之一。

　　新兴市场Vs 成熟市场

　　从奢侈品的消费市场看，长期占据80%市场份额的美国、欧洲以及日本等成熟市场渐已饱和，进入滞涨乃至下滑阶段。早以察觉这一趋势的奢侈品集团在2002-2003年的上一轮衰退期就开始在中国、俄罗斯和中东都新兴市场排兵布阵，以对冲成熟市场渐露疲态的风险。

　　危机中的救命稻草

　　一场金融危机成了检验新兴市场是否能帮助奢侈品行业度过危机、并成长为中坚力量的绝佳机会。贝恩咨询公司的统计显示，处于风暴中心的美国，奢侈品市场受到的打击最为严重，早已进入衰退期的日本市场，下滑幅度进一步加深至7%，而欧洲则是“东边喜西边忧”；与之相比，中国和中东地区各将保持7%和2%的增长，尽管以现有规模还无法弥补成熟市场的缩水，但从目前的增速和各国的经济发展情况来看也只是时间问题。

　　以奢侈品巨头LVMH为例，从2000年到2008年，亚太地区(不包括日本)占集团收入的比重从17%提升至20%，而三大市场的份额则从75%下滑至71%。到2009年一季度，亚太地区贡献了集团全球收入的1/4强(表2)。并且，以各地货币统计，仅有亚太市场在一季度实现了6%的同比增长，欧洲、美国和日本则分别同比下滑6%、15%和18%。亚太新兴市场俨然成了LVMH增长的唯一动力。同样的，Gucci集团2009年一季度新兴市场的收入增加了21%，其中亚太地区(不包括日本)的收入增长更是高达25%，贡献了集团总收入的26%。而不管在亚太还是新兴市场，甚至在奢侈品巨头的全球布局中，中国市场都是他们越来越倚重的对象。

　　奢侈品中国式进程

　　2004年6月1日，《外商投资商业领域管理办法》正式实施，拥有了自主扩张的“通行证”的奢侈品牌开始正大光明的开拓中国市场。2005年2月，《新财富》预计中国将于2010年超越日本，成为全球奢侈品市场的最大买家。2008年，尽管全球经济陷入一片风雨飘摇，但中国仍以86亿美元的消费成为全球第二大奢侈品市场。与成熟市场相比，不管从消费数量和消费心理比，中国的奢侈品市场都刚刚起步，远未出现饱和。并且，种种迹象显示，中国将引领全球经济的复苏。这些都构成了奢侈品牌在中国下“重注”的理由。

　　尽管金融危机让不少奢侈品牌放缓了开新店的脚步，但在中国市场，几乎所有的品牌都在摩拳擦掌。仅2008年的最后四个月，卡地亚就在中国新开6家专卖店，将其在中国的店铺总数增加到28家。与此同时，奢侈品牌在中国的阵地也早已从最初的京沪等一线城市向二线、甚至三线城市推进。另外，一些早期借他人之力、以代理的方式进入中国市场的奢侈品牌在累积了丰富的市场经验、掌握了消费者的习性之后开始回收经营权。Coach继2008年9月收回对香港和澳门地区门店的经营权后，又于2009上半年从香港代理商俊思集团(ImagineX Group)手中买回了内地全部17家门店的经营权。并且，Coach还计划在中国新开50家门店，希望将中国市场的份额从目前的3%提升至10%。

　　现在，金融危机已经见证了中国对全球奢侈品市场的举足轻重，奢侈品牌在中国扩张的步伐显然会日益加快。贝恩咨询公司预计，未来五年，中国奢侈品市场的增速将高达20-35%，没有奢侈品牌愿意或者说敢于放弃这一潜力巨大的市场。而随着他们布局的加快，奢侈品牌在中国市场的营销、门店租赁以及人才争夺上也将上演一出愈加热闹的大戏，直到终有一天，中国等新兴市场追逐奢侈品的狂热也无可避免地“退烧”，走向饱和。而这一问题，是奢侈品牌在眼下的危机中所无力顾及的，中国蒸蒸日上的奢侈品市场也暂时将其掩盖。

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