企业家可以做错决策，但不能不做决策；可以独断专行，但不能犹豫不决。

　　■文/黄铁鹰，北京大学光华管理学院访问教授

　　决断力就是决策能力。

　　2009年末，美国总统奥巴马给自己入主白宫到现在做了一个总结。他说：“我对自己第一年的工作表现并不满意，但我起码证明了，面对艰难决策，包括那些不受人欢迎的决策，我是敢拍板的！“I  think   I've  shown   this   year that   I   can   make   hard   decisions,  even  when  they're  not popular。”奥巴马所指的那些艰难决策包括，在他获得诺贝尔和平奖后，仍然冒着大多数美国人民的反对，继续增兵阿富汗。

　　奥巴马是美国的CEO，CEO最重要的工作是决策。尽管奥巴马对自己的总体表现不太满意，但在决策能力上，还是给自己打个及格。否则，就意味着他不胜任当CEO。

　　不决策也是决策

　　企业的CEO首先要看有没有决策能力，其次才看决策的对错。为什么？因为企业与国家同一个道理，都是24小时不停运转的机器。CEO可以做错决策，但不能不做决策！CEO是企业的心脏，董事会是大脑；睡觉时大脑可以休息，心脏不能停。面对悬而未决的问题，CEO不做决策的本身，其实已经做了决策——让问题继续拖下去！

　　比如，你是做啤酒生意的，在你占60%份额的主市场，突然杀进一个新竞争者。这个竞争者给每家有十张餐桌的饭馆送一个大冰柜，条件是只卖它的酒。结果你的市场份额每天以1%的速度下降。于是你的部下建议：也要按对手的方式以牙还牙。可是你今年的营销预算已经花光，再追加就亏损了；去年董事会的脸色已经不好看了。怎么办？

　　你对部下说；我再想一想。

　　可是这想一想本身就是一个决策——在你想的时候，企业仍按既定营销方式同对手打。然而你知道目前的方式不行了，你在床上翻来覆去想的时候，市场份额正在随着时钟滴答滴答地下降。

　　别看奥巴马上台时年轻英俊潇洒，我敢保证他下台时，一定比做其他职业要沧桑许多。为什么？

　　因为有决策能力，不代表能做正确的决策。

　　奥巴马为什么宁可挨着美国人民的骂还往阿富汗增兵？原因是美国在阿富汗的指挥官说了，不增兵，阿富汗就又会落到塔利班手中；如果塔利班重新占领阿富汗，美国这9年在阿富汗身上所花的上千亿美元和上千条性命就白费了，“911”事件的两座大楼就白倒了，美国在世界上的领袖地位就彻底没戏了。

　　可是再增三万人，美国就能赢吗？

　　鬼才知道！然而这种只有鬼才知道结果，又不能拖的决策，偏偏要让CEO来做。你说奥巴马怎能不苍老得快？

　　最痛苦的决策是独断专行

　　真是经历使人成熟，压力下奥巴马学习速度很快。在CEO位置上不到一年，他就知道CEO决策能力的重要性，特别是做艰难决策的能力。

　　为什么奥巴马对做艰难决策如此有心得？原因是他在做这种决策时不仅胜负未知，而且还要冒大多数人的反对。如果大多数人都同意继续这场战争，作为决策者容易拍板。比如小布什决定进攻阿富汗时，70%美国人民是支持的。可是现在美国人民见到自己孩子流血了；不仅见到血了，还不知道能不能打赢，于是，大多数美国人开始反对这场战争。此时，奥巴马如果还要坚持增兵，决策的困难自然要比小布什多，头发自然也要比小布什白得快。

　　有人可能说，他不是民选的吗，为什么不顺应民意？这种常识奥巴马怎么可能不知道？如果民意是对的，顺应民意的决策是再好不过的事了。我相信他一定是认为民意在这个问题上错了，否则，他凭什么违反民意？

　　政治学是模糊学，尽是模棱两可的原则。

　　比如：究竟真理往往在少数人手里，还是群众的眼睛是雪亮的？

　　如果真理真的往往在少数人手里，就意味群众的眼睛经常是白内障。

　　显然美国的建国者们知道美国人民有时会得白内障的毛病，因此给了美国CEO们相当大的权力。《美国宪法原理》中写到：当美国人民意向同他们本身利益出现差异时，受命维护人民利益的决策者就应该坚决抵制这种一时的误会……只有这样才能使美国人民免遭其本身错误所造成的严重后果，这要求代表人民的决策者必须有勇气和雅量为美国人民利益服务，而不惜引致美国人民一时的不快，但他们将得到美国人民长期感激和纪念。

　　这句话说白了，就是当民意符合CEO的意愿时，就听民意的；反之，就听CEO的。

　　按照经济学的规律，群众的眼睛也总得白内障。比如：商场上赚大钱的总是少数人。为什么？因为平均的大多数看不见那些少数的优秀者和幸运者所看能到的东西，因此大多数企业辛辛苦苦只能赚个平均利润。平均就是平庸。商场上，谁想平庸？谁都想成为比尔·盖茨、巴菲特！然而，要想成为优秀的少数，你就要敢于冒天下之大不韪——不按大多数人的意见决策。

　　所以企业的CEO也会经常面临奥巴马这种困境——是按大多数人的意见，还是按少数人，甚至是按自己的意见拍板？显然坚持己见心理障碍最大。这同炒股一样，跟着大家一起亏心里好受些；如果大家都赚就你亏，上吊的心都有了。

　　因此CEO年薪高得离谱是有道理的，因为他们的工作风险太大——搞不好就成为被人耻笑的少数傻瓜！

　　企业CEO做的决策，也有很多像奥巴马增兵这种不得已而为之的决策。哪个企业都有历史，很少有CEO在白纸上画画。比如，柳传志这么大年龄为什么非要重新出山？那是联想国际化出了大麻烦。有人可能说：少亏就是多赚。不如壮士断臂干脆不国际化了，行吗？当然不能！因为回来就等于输了，那么多钱就白花了；再说地球都成村子了，不出去早晚是死路一条。

　　可是柳传志出山就一定能赢吗？我估计柳先生自己也不一定有把握。尽管最近有媒体说：姜还是老的辣，柳先生重掌帅旗半年联想就转亏为盈。但我觉得此时下结论还是有点为时过早。

　　所以CEO面临的决策困境往往是：往前走，能不能活？不知道；但往回走或停下了，肯定死路一条。于是，只能往前走。赢了，就是正确的决策；输了，就是错误的决策。局外人往往以为企业的重大决策，一定都要经过缜密详尽的研究，其实很多决策的真实原因往往是简单得不能再简单——不能不做。

　　面对这种两害相权取其轻的情况，CEO需要的是果断。悬而未决对企业的杀伤力更大，因为下属失掉的不仅是方向，而且还有信心——跟随一个无能的领导，怎么能赢？信心很大程度关系到决策的成功，因为任何决策的成功无不依赖于执行力，而执行力同下属的信心紧紧连在一起。所谓哀兵必败的道理就在于此。

　　最难的是敢于面对不确定性

　　CEO的决策力除了体现在敢于违抗大多数人的意见拍板，另一个关键点体现在敢于在情况不明朗时拍板。

　　没做过决策的人可能说，花那么多钱，不分析清楚怎么可以拍板？这恰恰是决策的精髓——迄今为止，不论用任何手段和方法，决策总有不确定因素，正因为有不确定因素，才需要决策。已经清楚的东西，就不需要决策。

　　比如，如果今年北京的房价能升到每平方米4万元，你就应该把钱从股市全部抽出买北京的房产。可是你相信今年北京房价能到4万吗？这当然是说不准的事。你说不准，可以按兵不动。可是地产公司CEO就不行，如果他今年不买地，明年就没房子盖；明年没房子盖，后年就没房子卖！因此，他必须判断房价会到多少，否则他怎么在拍卖场上举牌？

　　因此在土地拍卖会前，地产公司CEO一定会逼着分析部门给他计算，最高能出多少钱？分析部门怎么算？花钱买来各种分析报告，高薪请来各种分析博士，再花更多钱请来咨询公司研究。结果怎么样？还是谁也说不准，不仅地产公司判断不准，就是有能力调控地产市场的政府也说不准，否则这么多年，不论政府怎么打压，房价愣是一浪高过一浪？最后连不断喊房价过高的万科，也不得不在争夺地王的拍卖会上频频举牌。为什么？因为怕踩空！

　　举牌就等于做了判断。判断就要做假设，假设明年房价还要涨，否则，上万元楼面地价的土地，怎么敢买？然而，判断就难免有误。假如房价跌下来了，那些拍到手的地王就成了烫手的山芋。1997年朱镕基宏观调控硬朗，房价跌得没人买，很多房地产公司倒闭了。为什么？假设错了。

　　所以，有经验的CEO对那一本本厚厚的、充满数字，显得很专业、很科学、很让人肃然起敬、很贵和很精美的商业计划书、可行性报告和价值评估报告等，不太当回事。因为他们知道，那些数据其实都是建立在对未来的假设上；假设错了，全都是垃圾！

　　我认识个CEO，他信奉：假设就是一切(Assumption is everything)。他审查商业计划书时，不太看正文，专看那些印在在犄角旮旯里的备注。他说：这些备注才关键，计算假设都在备注里，如果假设错了，我就不会再浪费时间看这份报告。

　　CEO可以不看顾问报告，但不能不做决策，做决策就要判断，做判断就要对未来不确定性进行假设。

　　不确定性同风险不是一回事。风险是可以计算的，不确定性不可计算。比如：在北京开车发生交通事故的风险有多大？这是能够计算出来的，所以保险公司都拼命抢这块大饼。可是在北京碰到堵车的情况就属于不确定性，根本算不出来！因此，没有保险公司卖堵车保险。再比如：联想成功整合IBM个人电脑的可能性有多大？也属于不确定性；算不出来，只能靠CEO来判断。所以CEO做决策最恨的就是不确定性。

　　听说TCL在并购汤姆逊时，请了最好的顾问公司做咨询，结果顾问公司给TCL的建议是成功与失败的概率为52%∶48%。我真佩服这家顾问公司能把这种不确定性算的这样精确！可是这种精确对决策者有什么帮助？最后决定买汤姆逊，不还是李东生先生自己拍自己的脑袋！结果李东生先生拍错了，差点没把TCL断送。可幸的是TCL挺住了，李东生先生也“重生”了。我相信李东生先生下次再拍板海外并购时，这次经验就大大管用了。

　　什么经验？那就是决策还得靠自己，顾问公司没什么用！

　　其实，不仅顾问公司没什么用，有些艰难决策，谁都帮不了CEO。比如，分析了所有可能掌握的信息，穷尽了所有外脑和内脑的智慧，董事会的意见仍然分成两半。

　　做，还是不做？

　　这时，CEO是最孤独的；这时，需要的就是CEO的决断力。

　　2010年1月6日 墨尔本■

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