专访同济大学经管学院博士生导师孟凡辰

　　□ 记者 周烨彬

　　孟凡辰是一个擅长管理公司和自我的人。在他担任西门子德国境外最大基地的总经理三年后，西门子在上海的业务量增加了近四倍。现在，他的主业是西门子(中国)有限公司高级副总裁，同时还是同济大学经济管理学院的博导、上海市人民政府决策咨询委员会成员。

　　孟的目标管理能力显然超出常人。在不同的演讲场合，他告诉MBA们如何管理自己的职业生涯，通过提高自己的核心竞争力来提高收入水平。他最近出版了一本名为《中国企业怎么办》的新书里，无论记者抛给他何种问题，在回答完后他都不忘加上一句：“关于这个问题，我新书里有更详细的答案。”

　　《商务周刊》：自从您担任了西门子华东区总经理以后，启动了西门子跟国内很多民企的合作。您也多次提到，中国国企和民企存在一些战略体系的缺失。那这些给你们的合作带来了哪些具体的影响？

　　孟凡辰：西门子属于流程主导型企业，具有很强的系统性和规范性；中国的民营企业一般都是个人主导型的流程管理，执行力非常强，跟西门子有很好的互补性，我们跟他们做一单一单生意时，彼此赢利的可能性很大。但成也萧何，败也萧何，我们跟他们很难真正建立起长期的战略合作伙伴关系，因为中国商业环境多变，民企的老板明天看到与施耐德某方面的合作更有利，就会马上过去跟他们合作。就算是长期合作，国内民企没有规范的企业内系统和相对稳定的框架，也很难与西门子真正对接起来。

　　一般而言，国企的领导都非常优秀，他们都是通过层层筛选的，因此，西门子跟国企的对接很容易。但到下面，真正能够做事的人却不多，因此，国企的执行力相对要弱很多，这也是西门子与国企合作所面临的互补性和挑战。

　　《商务周刊》：您所说的企业内系统指的是什么？

　　孟凡辰：跟国际一流企业相比，中国企业的最大特征是两头大，中间小。企业高层的收入很高，占据了整个企业薪酬收入的大头，而下面是大量收入微薄的蓝领员工，中层经理在企业中发挥的作用和所受的重视不够。而在西门子，位于企业中间层的经理圈人数很多，这是企业的核心竞争力。这批中层管理人员既有全球的视角，又有全球的经验和磨炼。中国企业需要通过专业化的体系将腰身做粗。

　　中国目前的经济和社会环境存在一夜暴富的可能性，这也造就了短期的商业模式。许多企业负责人没有打算把企业做大做强，只是希望挣快钱，企业老板时刻准备着外国护照。这是对企业和企业员工的一种不负责。

　　如果要将企业真正做大做强，企业家需要长远的规划和细致的工作，需要逐步完善内部体系，建立以流程管理为主导的商业模式，同时，也需要企业投入创新、引入外部人才和积极进入全球竞争。

　　《商务周刊》：您提到了企业创新问题，如何看待中国企业的创新现状？

　　孟凡辰：苹果的创新做得很好，通过全新的产品和商业模式，它能够占据消费电子市场的主导地位和市场份额。国外一流企业会在自己的领域超前做事，西门子也是如此。

　　在我看来，联想最大的成功还是当年它在中国PC市场的商业探索。在国内一般企业还不了解计算机技术时，联想已经实现了全球先进PC产品在国内的商业化。但其之后的多元化努力、收购IBM PC业务的国际化，联想也非常理性地推进这些战略，聘请了很多国际一流咨询公司，但效果并不好。我认为这主要是因为联想缺乏全球领先的核心技术能力。联想现在正在推一款跟iPhone类似的手机乐Phone，但产品只是一个结果，只有形成一个能够产生创新产品的体制或者研发能力，联想才能重铸辉煌。联想应该也完全有能力积极打造能够带来明天竞争优势的技术和产品。

　　当然，我并不是说不能模仿国外企业。其实，国内很多企业也是逐步通过模仿再转型，建立自己的优势。我认识一家做医疗设备的企业，它是山寨企业出身，但到最后，因为量很大，技术工艺水平越来越高，他们的医疗观察仪连飞利浦和GE都做不过它，只能将这部分产品外包给它来做。再通过建立全球研发基地，这家企业一下子就成为了这个产品门类的全球一流公司。但这种发展路径一定要注意不能触犯知识产权保护的法律法规。

　　《商务周刊》：现在中国企业正积极参与全球竞争，央企在走出去，民企也在积极进行海外收购。但全球竞争却没有带来全球化的竞争力，您觉得这是因为缺少战略还是其他方面的原因？

　　孟凡辰：在我看来，有两大核心资源缺失，造成了中国企业的国际化不是很成功。

　　首先，国内很多企业，尤其是国企的高利润来源于垄断。当作一些垄断性行业或者由于体制性造成的市场区域分割时，企业能赚很多钱。但国外的商业环境不是这样，在国外成熟的商业环境中，在国内主要依靠垄断或者关系获得赢利的企业束手无策。

　　其次，则是企业员工尤其是中层经理的能力问题。就像我刚刚所说的，中国企业的腰太细，跨国并购之后，企业要进行跨文化的整合，这需要更国际化的管理团队。这次吉利收购沃尔沃轿车，因为吉利本身没有很强的国际化管理团队，李书福只能让沃尔沃原有的团队管理沃尔沃。现在，李书福能做的最大贡献就是帮助提高沃尔沃在中国的销售量，毕竟中国是全球最大的汽车市场。

　　《商务周刊》：您在《中国企业怎么办》这本书中多次提到振华港机，这也是唯一一家被明显正面提到的中国企业。西门子是否跟他们也有合作？在您看来，这家企业的独特之处在哪里？

　　孟凡辰：在西门子内部的一次高管会议上，我第一次得知这家中国企业。当时我们的一位全球高管用非常尊重的口吻说到振华港机和它的领导人管彤贤。

　　随着逐步的了解，我也更深入地看到振华港机的核心竞争力。首先是领导人的原则性，管彤贤诚信清廉，虽然做了这么成功的企业，但他两袖清风。他做振华港机的20多年内，自己一栋房子都没有，最后退休时还是振华港机给他买了套房子。这人也非常有个人魅力，得到了海外客户核心决策者的尊重和认同。第二个核心竞争力是技术能力，振华港机的核心技术是钢结构的处理工艺。管彤贤有着全球最大的一个焊接团队，整个公司有近5000名焊接工人，同时他们有一套非常完善的技术评价体系，能够很好地监控整体的技术质量。第三点是通过与跨国公司的合作，振华港机逐步建立了自己的系统生产能力。在合作中，管彤贤会坚持跨国公司出核心部件，振华港机做系统开发。如果跨国企业不尊重他的决定，那双方就无法合作。第四点，管彤贤也懂得利用西门子等跨国公司在各个市场的声誉。比如西门子在中东、南美和西欧等地业务拓展得不错，振华港机在这几个地方与我们的合作也非常密切，这样，振华港机就能通过西门子的名声来打造自己的名声。