富士康悲剧带有浓重的社会内在迷茫的印记。对此，我们每个人都有责任，激烈的抨击和冷漠的推卸都与事无补，我们从眼前做起的一点点改善，其实就是在一点点的改变这个世界

　　□文 高昱

　　和所有人一样，一觉醒来，看到又一名年轻的富士康员工抛弃了自己的生命，已经不能以简单的惋惜二字来形容此时的心情。会有很多评论和批评追问是谁杀死了这些工人。批评是容易的，尤其是批评富人、批评体制，群情激奋，口诛笔伐，这很爽。我却只希望自己能冷静下来，从管理层面，说说我们的企业可以做些什么改善。

　　大概10年多前，我曾经集中到南方看过一些工厂。第一个去的是松下在广州的一个空调压缩机厂，老实说我有些吃惊，一个跨国公司的制造工厂，生产线上的工人做的是无比简单的工作，一个人负责拧4个螺丝钉，下一个工位负责套上两块泡沫塑料……等我见到第二个生产掌上电脑的民营企业老板，我才知道自己是多么少见多怪。这位靠生产打火机起家的企业家非常擅长生产流程设计，他能够把所有工序层层分解，细分到“你都无法想象的地步”，然后在设备极其简陋的“生产线”上，几乎用纯手工制造出大批量的极低返修率的掌上电脑来。

　　2004年，我们的记者写出了一篇关于中国特色“人机生产模式”的封面故事，在中国的生产车间里有着这样的秘密：那些肉眼几乎看不清的小螺钉，被员工用手捏起，快速地拧紧，十几个细小的零件被一双双灵活的手安装到一寸见方的线路板上。中国大量的劳动力就是这样在从事着外国人看来极其初级的劳动，他们不仅在和跨国企业进行竞争，也在和机器进行着竞争。当然，很多年过去了，中国制造的自动化程度肯定有所提高，但由于企业对规模效应的追求，几乎所有的离散型制造业都在采用分工越来越细的模块化生产，流水线作业+模块化装配，不仅将泰罗制的威力发挥到极致，同样也使每个工位或者说每个工人的工作简化到了极致——很多工人甚至只需要在现场观察半天就可以上岗操作。

　　流水线+模块化，极大提高了劳动生产率，但是把工人异化为机器，在我看来，这其中最大的问题不是劳累，而是工人学不到技能，无法获得自身能力的提升。我不奢望中国企业主自动放弃“人机生产模式”，他们是对成本控制有惊人敏感性的商人，不是慈善家。但我认为，他们并不反对工人获得能力提升的机会，他们甚至都不需要为什么增加投入，只需要给予形式上的鼓励。因为组建工人夜校或者给职业技校提供补贴，是政府和工会组织已经列入工作计划的安排。让工人们把工作之余的时间拿一些出来上课补习，即使不能把衣领换成白色，至少有可能成为企业趋之若鹜的高级蓝领技工。上升的渠道虽然很窄，但并没有完全封闭，我们只需要将它拓得更宽一些，拉得更直一些，离工人们更近一些。

　　有关富士康的报道中提到，很多工人不认识自己的室友，他们举目无亲，没有友情和爱情。这同样可以通过技术上的改进实现消解——完全解决肯定不可能，因为每个人其实都是孤独的。但企业给半军事化管理的车间涂上温暖的色彩也并不困难，有网友说，郭台铭“只要多雇佣一些中年人到工厂里就OK”，让年轻人有机会获得年长工友的引导，这话不无道理。

　　我们的专栏作家王育琨曾到日本丰田汽车公司考察，看到他们的流水线上设计了马蹄形的作业区，一个人可以顺次做三样事，以缓解做一件事的单调和贫乏。丰田认为，员工老是在一个岗位上做一件事，长久以往做成片面的人，做工容易出错，做人也会偏执。中国很多工厂在学习丰田精益生产方式，在引进“看板”的同时，不妨也重新算算成本账。男女搭配，张弛有度，或许是更能启发员工潜能的经济理性选择。

　　富士康悲剧带有浓重的整个社会内在迷茫的印记。对此，我们每个人都有责任。激烈的抨击和冷漠的推卸都与事无补，我们从眼前做起的一点点改善，其实就是在一点点的改变这个世界。