本报记者 胡怡琳 南京报道

　　1963年出生在新疆，1981年-1988年北京师范大学攻读心理学，硕士学历；1988年-1998年执教于南京理工大学；1998年进入苏宁电器任总经理助理；2004年6月至今，任苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁、中国连锁经营协会副会长，并任北京苏宁、陕西苏宁和深圳苏宁3家有限公司法人代表。

　　孙为民希望媒体不要多关注个人，在接受我们采访之前，他一再表示，多说企业少说个人。在他看来一个企业到了相对成熟的阶段，它不是一个两个高层成就的，而是通过管理建立一个好的体系。

　　孙为民率领苏宁电器保持嗅觉灵敏。他试图从对手的进攻中变劣势为优势，也企图从对手的一次次风险中挖掘机遇。苏宁电器股份有限公司(002024，sz)三季度报表显示：苏宁电器实现主营业务收入175.5亿元，同比增长55%，实现净利润4.3亿元，同比增加103%。今年国庆，苏宁新街口门店的单店销售一天创下6000万元的记录，成为同期中国零售业销量排行首位。

　　经济观察报：苏宁拿到国开行贷款之后做了哪些投资？

　　孙为民：我们从国开行贷款拿到的是75亿。对于零售业来说，后台平台的运作长期以来是个短腿。苏宁现在就主要在三块业务上着重投资：物流、信息、店面。

　　经济观察报：物流配送、库存管理是未来家电渠道行业胜出的关键因素之一，你们的竞争对手也已经在物流配送中心方面计划很大的投资和建设，苏宁在这方面如何准备？

　　孙为民：的确是，苏宁所面临的问题也是行业所共同面临的问题。现在我们门店的外库可以说极其多，几乎每个地级城市都有库，这造成的效果是不太合理和经济。因此我们正在做物流收编的工作。我们以销售额为中心建立省级公司为单位或者跨省为单位的物流配送中心。2005年12月杭州物流中心正式投入运营。明年上半年、南京、北京都有可能会落成新的物流中心。从杭州物流中心的运营效果来讲，可能还是跟不上新的发展势头，目前拥有一些自动货架、分检系统。相信下一步的中心建设会从杭州学到更多。

　　经济观察报：竞争对手最近一次收购对于苏宁可能产生影响最大的就是门店数量和市场占有率，您认为未来苏宁在区域市场上还会有新的扩张考虑吗？尤其是上海、北京这样的城市。

　　孙为民：2005年我们店面的框架已经基本拉出，但是密度仍然不够，品牌建设、管理体系上都相对趋于稳健了。从区域市场上说，上海、北京仍然是非常好。苏宁目前在上海和北京的门店数是30家和27家；而大中在北京有70家左右，国美有40家；在这几个市场上目前开拓的话成本确实会比较高。但同时一个2000万人口的城市，它的机会也是非常多的，交通、城市建设的加快就会使商圈格局处于不断变化的过程中。对手先发展，确实会掌握很多资源优势，但同时他们也会犯一些错误。

　　苏宁在门店开设上一定比对手要谨慎许多。对于商圈要求、物业的产权、抵押等考量的更加细致。尤其是苏宁品牌的店与店之间的距离，一定被控制在2-3公里以内。同时我们还坚持在店的规模上做到控制，比如有30-50万左右的人口我们才开店，在这个水准上基本是合理的，当然大于这个数字则更好。当然这里面也是有机会的。

　　不可避免，苏宁一定也会关注对手的变化。比如原本我们的既定目标开40家门店足够有余，当对手发生改变时，我们就不得不把既定的目标做一个相应的调整，可能会提高到70家。在南京我们有60余家各类门店，如果要砍到6家也完全可以，但为什么不砍，事实上也有一个和对手的制衡关系在里面。所以，目前还是有些非理性的因素在中间起作用。

　　目前上海、北京大概的销售比例占全国总销售的10%，单利润贡献率则远远高出。今年年底希望新增门店数可以达到150家。

　　经济观察报：苏宁投入巨资建造的内部信息系统产生效应了吗？

　　孙为民：内部信息系统今年已经上线。我们主要和德国ICP进行合作，而且还有德国顾问全程跟踪。这个系统带来的价值非常巨大，可以对管理建立跨地区、跨公司的一体化管理。系统可以使未来和供应商的谈判上收到省级公司。供应商只要和省级公司进行谈判就可以。苏宁总共有120多个公司，这意味着有120多个注册的法人实体，反映到财务处理上，仅流程处理，我们就需要有350-400个的账套系统，合并报表起码需要1个半月的时间。系统运作起来以后，不同的公司就是一个科目而已了。

　　经济观察报：在B2B方面，苏宁早在2003年的老系统当中已经有所创新。苏宁和摩托罗拉的合作可以说是中国渠道商和家电供应商关系的一次重大突破，能介绍一下吗？

　　孙为民：通常和所有的供应商主要有两种合作模式，对于大公司一般采取渠道商预付款给工厂。

　　我们和摩托罗拉的做法则是不同于常规的。在老系统里我们就已经开始尝试不再采取预付款方式，在所有门店都在要货的情况下，MOTO从接受预付款到发货到进店，起码要十天时间，而在这个过程中，市场也许很快已经发生改变。对于MOTO，我把我的销售给它，由它帮我们来完成需求模型和推进模型，这样，货到渠道商，产权不算渠道商，只有等到货物销售之后，才会完成产权变化。可以说这种合作模式大大降低了库存风险和坏账风险。

　　经济观察报：把如此重要的需求模型放手给供应商，您认为这种模式具有可持续性吗？

　　孙为民：我们的营销人员其实在做两件事：一是常规工作，就是保证销售毛利和销售增长；二是创新合作，比如对于新产品的促销等等。所有工厂的常规机、特价机、定制买断机，这些工作都是由我们的营销人员来做的。这意味着，渠道商仍然控制着供应产品的结构，这也就进而控制着产品的毛利。

　　经济观察报：能透露一下苏宁和国美目前在中国的市场占有率吗？

　　孙为民：从全国3000多个地区来看，目前我们和竞争对手各自进入了100多个，国美进入大概150个，苏宁则在120个城市。因此品牌、网络和战略性的东西仍然非常重要。

　　经济观察报：未来的机会在哪里？

　　孙为民：目前从已经进入的地区看，传统大家电，我们双方在这个领域都已经获得了近70%的市场，而手机、电子消费类产品，我们只占据了30%的市场份额。

　　而从区域来说，一级城市在传统家电的销售存量仍然非常大，但增量确实已经小了。目前的增量来自于电子消费品以及笔记本等产品，而手机这样的产品则无论在什么地区都面临着巨大的增长。所以苏宁会根据需求结构的变化选择不同地区的门店设计。

　　现在行业所面临的问题是大家都快不起来，对于对手来说他们的密度太高。而对我们来说，我们的物流平台建设还需要一点时间。低端市场目前正在趋于平衡，但我们仍然要保证不断地新开门店。

　　经济观察报：您如何看待百思买等国外竞争者？

　　孙为民：中国、美国、日本的城市、市场环境差异太大，包括消费者的形态也都不一样。国外的消费者买完产品之后再买服务。而中国的消费者目前对于服务购买的认同度还没发展起来，你很难完全照搬。同时国内和国际供应商的竞争格局是不一样的，中国的家电厂商为了能吸引消费者，已经无限延长了保修期。所以一些国外家电渠道商说要进入中国向供应商要26个点的毛利，从现状来看是完全不可能的。中国渠道商如果走出国门，一定比他们赚得更多。但他们在中国未必能胜出我们。

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　　来源：经济观察网