第二曲线同心圆与沉默的契约

　　吴伯凡

　　要避免这个所有故事的共同结局，避免被成功所拖欠的“债务”彻底压垮，我们必须时刻留意这条曲线(见上篇所提到的：如果你沿着一条成功的路径一直走下去，最终必然被失败所掳获——这就叫“曲线逻辑”)是否快到顶点，在成功到达顶点之前适时地、悄悄地中止既有的成功，借助于现有成功的强大的护佑力量，培植一条新的成长曲线，即“第二曲线”，让原有的曲线“始于尘土，归于尘土”。

　　悖论对于我们来说就像天气，我们不能摆脱它，改变它，但我们可以通过种种手段来应对它，管理它，它是“某种我们生存其间、无法消解，只能减轻最坏的方面、享受最好的方面并作为未来之路线索的东西。”为此，汉迪提出了管理悖论的三大原则。

　　“第二曲线”原则就是其中之一。另外两种，分别被称为“同心圆原则”和“中国式契约”。如果说“第二曲线”原则是关于“我(不)能有多成功”的，那么“同心圆原则”关心的是“我(不)能做什么”，“中国式契约”关心的是“我(不)能希望什么”。

　　“我能做什么”或“我做了什么”本身也是悖论，因为“我不能做什么”和“我没做什么”被悄悄地隐含其间。汉迪一直记着他的一位老师对他说过的话：“通过考试是容易的。但你本应该能做得更好，好得多的。”从这句话里，他领悟到了，“足够从来是不够的”，当一个人只做一件事情并且认为自己已经做得足够好时，他实际上是忘记了悖论的逻辑。如果你抱着完成一件工作的态度做事，你即使完成了这件工作，但实际上还远未完成。汉迪认为英国玄学派诗人约翰·邓恩的话很能表达这种悖论的状态，“当你已经做了，你还没有做，因为还有更多。”“没有人是一座孤岛，每一个人都属于同一片大陆。”

　　这种“做”与“没做”的关系，可以用两个同心圆(中间一个是实心)来表示。你自以为你(或你的事业，你的企业)是一个实心圆的时候，你没有意识到在你(或你的企业)的边界之外，还有一个大得多的圆。用前美国国务卿鲍威尔的话说：“不要把你和你占据的位子绑得太牢，因为这样的话，一旦你失去这个位子，你就什么都不是了。”

　　汉迪说得更透彻，人(或企业)要时刻意识到自身只是“暂时角色的担任者”。一个在雨天里“穿着雨衣的人”，千万不要以为自己的名字就叫“穿着雨衣的人”或者干脆就叫“雨衣”(就像担任“局长”的某个人时间长了以为自己的名字就叫“局长”)。否则一旦天晴，你脱下雨衣，你就不知道你是谁了，成为了一件空雨衣。核心(你现在的角色、业务)不是同心圆的全部。“如果它是的话，生命将只是由所有杂事和核心组成。所幸的是，还有超越于此的空间。这个空间是我们可以有所不同、超越职责界限、发挥全部潜力的机会。”

　　这与德鲁克的思想有异曲同工之妙。德鲁克认为，一个管理者必须同时问自己三个问题：我现在的业务是什么？我将来的业务是什么？我应该是什么？恪守所谓“核心

　　当我们把视线从同心圆的核心扩展到那个更大的、不显眼甚至看不见的圆的时候，我们就会逐渐看到许多看不见的盟友和看得见的盟友的看不见的侧面。与他(它)们结盟，就离不开盟约。汉迪指出，这样的盟约要想真正有效，就必须以悖论的思维来看待和“签订”盟约。真正有效、有成长性和可持续的契约，不是签字画押、例行握手之后生效的，它首先应该是一种暗中达成、不成文的、可意会不可言传的“沉默的契约”，中国人称之为“默契”。真正的握手是“看不见的握手”，是中国式握手，即“作揖”。其特点是，两个人握手时不是去握对方的手，而是分别握自己的手，双方用目光的对视来达成共识。

　　这样的契约不是彼此锱铢必较、相互钳制而达到的静态平衡，而是一种以投资而不是以交易为指向的相互妥协和相互照应。签字画押的契约是一种寻求确定性和一劳永逸的契约，在这个以“悖论”、“不确定”和“非理性”为特征的时代，希望一锤定音即使不会完全绝迹，也会越来越没有可持续性。对企业来说最重要的契约，如与客户、供应商之间的契约(伙伴关系)，与未来的契约(战略规划)，都不能通过签字画押、一锤定音的方式来签订。真正有效的是一种通过为各利益相关方持续不断地创造价值，来播种、培育、维护的动态、心照不宣的契约，一种在超越确定性中寻求确定的契约。

　　汉迪的思想博大精深，无法以如此短的篇幅来概述，我们只能从汉迪的这三个原则中略窥其思想的旨趣和脉络。