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管益忻
以前，我们似乎只认为，我们的企业无法和欧美地区的企业竞争。但我们没有想到的是，像印度的米塔尔公司都想进来把中国的五六个大钢铁公司吃掉。尽管这一觊觎在收购包头钢铁集团时未能成功，但近日他们对安赛乐的志在必得，却是出乎我的思想准备之外的事情。
我，包括我们一些学者，似乎缺乏从国际化战略视角上探究和探讨这一点。年前的信息是，宝钢想兼并印度的一个铁矿，米塔尔也想兼并，故此两家僵持不下。但没有想到，米塔尔不但打到中国来了，还在吞并世界顶尖的钢铁巨头。看来我们是得寻找新的与国际大鳄较量的战略了。
目前，中国经济发展中最大、最迫切的难题之一是规模化程度低。除家电业、汽车业等相对集中度较高的行业外，其他如钢铁、纺织等大多数产业，集中度仍然非常低，规模非常小。由此带来一个严重后果是，也许你根本无法抵御跨国公司的进攻。
我们的“软肋”是条块分割，各个省、市都有钢铁企业，全国共有1400多家，由此导致的规模之小是可想而知。再加上地方政府的地方保护主义和改革体制创新推进速度太慢，市场化进程慢、效率低，更加重了问题的严重性。韩国一个浦项钢铁公司，其产量就占据整个国家钢铁总量的65%。日本两家钢铁企业的产量占整个日本钢铁总量的65%。而在我国，前十家钢铁企业的产量总和才刚达到35%。
在如此严峻的形势下，我们应该作出什么样的战略定位呢？
第一，“超行政”集中化。这种可谓之“以毒攻毒”的办法，就是通过行政命令，合并诸侯割据的地方企业，成立巨型集团公司与跨国公司抗衡。现在的世界已经不存在纯粹的一国经济了，更不存在什么“省属”、“市属”企业，而我们迄今仍然保留这些企业的“省属”、“市属”体制，大大阻碍规模化发展和市场化集中。前些年我们曾经把南京市浦口周围四大石化公司捏到了一块，叫“东联”，准备以此跟跨国公司较量。只可惜，不到一年就又分开了。这次，若真想成功，必须在“行政命令化”后再加上“市场化”，一定要按市场化资源配置要求进行，认真、具体搞好整合。
第二，商业范式创新。这是能否成功的根本希望所在。跨国公司实力强、技术优等优势都看到了，应尽快通过资本运作、技术创新迎头赶上。然而，在技术、资金等硬件之外是否还有第二条道路呢？正如管理大师杜拉克所说，二战后赶上美国，欧洲的德、法、英等是靠技术，而亚洲的日本是靠管理起来的。事实上，从客户经济视角看问题，它们都正在加快各自的“企(业)客(户)一体化”步伐；尤其是打造以大品牌为旗帜的“企客一体化单元”。“企客一体化单元”最大，实力最强的代表之一就是沃尔玛，以及通用、GE等都是这样的。它们的根本特征，尤其表现为大规模背后的最新商业范式。就管理模式、商业范式的先进性而言，几乎难分伯仲。商业范式、运行机制创新的比拼，必须在致力于规模、技术等较量的同时，在“企客一体化”这样的商业范式创新上下大气力。
第三，拼争未来。选第二条道，尤其应看到近来的并购竞争，其争夺市场控制权的群英，已把聚集镜头射向未来了。争夺未来是我们现今战略比拼的主潮流。米塔尔曾以高出市值55%的价格收购中国钢厂，表明它是很有眼光的。因为将来钢铁制造的重心不是印度就是中国，而且印度跟中国又紧靠着，运输成本最低。所以，它算得很精，不惜以50%以上的市场值价格来收购。相对国内一些地方保护来说，人家是向前看，而咱们有些人则是向后看，这是个原则性区别，这是危险的。
我们的企业最应找出自己的竞争优势，那就是市场、客户群。有人一再讲比较优势，而我主张客户经济，第一位的不是什么老爱说的低价劳动力等的比较优势，而是你锁定客户的能力。(作者为中国发展战略学研究会副理事长)
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