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合理的存在与存在的合理
——关于“民营企业家族化经营”的对话
胡晓军(《光明日报》记者，以下简称胡)：家族化经营是民营企业常见的一种经营方式的选择，但它却成为世纪之交人们关注的焦点。读了您的《企业家族化经营形成的原因》
一文，很想就这个问题与您作进一步的探讨。
郭梓林(以下简称郭)：我的那篇文章并没有从是非的角度去讨论这个问题，只是从企业家族化经营形成的原因上谈了一些自己的看法。明辨是非的好处是，让人们在选择时能够更理性一些，但是，就人的本性来说，明辨是非之后往往还会“明知故犯”。为什么呢？一个是理念问题——各人有各人的是非观，一个是利益驱动问题——往往是利益大于原则，再一个是因为无奈——不是不知道，而是没办法 。所以，在明辨是非的同时，分析“存在”的“合理”性，亦即形成某种“存在”的原因，是有必要的。“何以如是”常常会帮助人们实现“应当如是”，也就是经济学中所说的，实证分析有利于规范分析。
胡：在一定意义上说，“存在的就是合理的”。许多民营企业确实就是靠家族化经营起家的,所以，家族式企业的存在应该说是一种历史的必然。现在之所以会提出“家族化经营是否是一种病”，我想主要是由于在人们的印象中，似乎近些年来家族式经营的企业都出现了这样或那样的问题。而对待这样一种现象，肯定不能简单地用Yes或No来评判。而且，我也同意您说的，接受评判与企业家的选择之间存在一个现实的空档，也就是人们之所以会“明知故犯”的那个空间。在这个空间里面，有很多非常实际的问题。你刚才提到了一个“知而无奈”的问题，希望您能展开说说。
郭：中国有句老话：“国有国法，家有家规”。几千年来，不论谁当皇帝，大家也都认了这个理儿。由此我们还真不能说中国人不讲规矩。然而，由于我们在很长一段历史中，所谓的国法并不包括《民法》，因此，在处理财产纠纷之类的问题上，人们是没有国法可依的，只能沿用家规。也正是因为缺乏商业文化方面的法治传统(西方也是在近四百年才逐步形成的)，使得我们在关于商业合作方面的秩序只能被局限在家规所能涉及到的极其有限的范围，所谓“无子不开分店”，正是这个意思。在这个意义上说，“家族式企业的存在是一种历史的必然”。其实，这里所说的“历史的必然”确切的意思应该是，由历史形成的“文化传统”上的必然选择。企业的任何发展阶段都表现为一种秩序，只要这种秩序是能够“被规矩”的，那么这个秩序就是合理的。
当前，由于我国市场经济的法治条件还不够完善，所以，应该庆幸的是传统文化在人们的合作中还起着一定的积极作用，因此不能对家族式企业的存在一概地否定。当然，社会在进步，法治建设在完善，竞争在加剧，这都迫使家族企业必须寻求更大范围的合作，否则就会被日益激烈的竞争挤出市场。这是所有企业家们遇到的双重挤压。这种挤压对企业家们寻求制度创新和技术创新的作用比经济学家的演讲和媒体的呼吁的作用更大。企业家们各自的实力、信誉、背景最终能形成多大的“功力”，他们就会去创造适合这种“功力”的合作秩序，这是一件完全由企业家自己来决定的事，因为是他们(而不是学者们和媒体)要承担这一决定的后果。在采取什么样的经营方式上，外人是不可能帮助他们决策的，最多只能是提供多种选择的方案并列举不同方案的利弊而已。
胡：我这样理解您的意思：你可以跟司机说，奔驰车的最高时速是多少，但并不是每个司机都在开奔驰车，也不是每个开奔驰车的司机都能在任何路况下开出设计的最高时速。司机只能按车况、自己的驾车水平以及路况来决定究竟能开多快。类似的，一个民营企业也只能根据自身的生存环境、现有规模大小、管理水平、员工素质等等来设定发展目标、决定发展节奏。但是，是不是家族化经营一般都很难做大，有它的局限性？
郭：并不是说家族式管理就一定做不大。很难做大的原因是，上帝一般(不是绝对，也有特例)不会把一个家族中的成员全都“定制”成适合企业工作的优秀人才，更不可能使一个家族的所有优秀人才都能形成在性格和能力方面的优势互补。这实在是上帝为了体现公平而不得不对家族式管理设定的普遍局限性。另外，在我们的传统文化中，尤其是经过了三十多年的计划经济，人们普遍存在的不愿为家族打工的观念，成为一种中国国情，不像在美国，人们对为某家族打工并不那么在意。
胡：你讲的现象确实存在。我还感觉到人们普遍都对家族企业抱有歧视的态度，认为“家族式企业”是应该被市场否定的企业制度。您对此怎么看?
郭：任何人都没有任何理由歧视家族企业。你可以去入伙参与其中，也可以在一旁出出点子，敲敲边鼓；你可以不去理会他，也可以通过竞争从经营上超过他。总之，你一定不要认为自己比当事人更明白他应该如何选择合作的秩序。企业通常是以成败论英雄的。现在“永远不要嘲笑失败的英雄”尚且逐渐成为社会的共识，那么人们对家族企业更应该采取理解的态度才是。成熟的企业家们都知道：说企业“应该怎样”的人，常常没有体会过“只能怎样”的那种痛苦，也从来不对按“应该怎样”去做了之后的结果负责。所以，企业家们更关心自己的发展，而不是天天关心人们对他的态度。
胡：我手头正好有份关于人们对家族企业态度的资料:据浙江省对700家私营企业调查,结果发现,大多数经营者(占74.7%)对家族企业持否定态度,认为“不符合现代企业的要求”(占55.4%);少数经营者(占25.2%)赞成家族制的主要理由是“比较放心”、“便于管理”。经营者们普遍感到家族制管理制约企业发展的最大问题是“缺乏科技管理人才”(占65%),招不进、留不住是普遍现象。
郭：否定家族化经营的依据不应该是“现代企业的要求”，现代企业制度在产权设计、人才标准和分配制度上也不是以“家族”为对立面的。由于现代企业制度在较为发达的市场经济条件下，其扩展秩序比家族企业更具一定优越性的原因，往往使人们错误地认为多数家族企业的失败原因在于没有按照“现代企业的要求”。其实，一个企业的失败原因是很多的，尤其是在计划经济向市场经济转轨的过程中，外部因素往往占很大的比重。正如，我们当然知道“喝奶”比“喝水”好，但不能因此而把一切“病”或“死亡”都说成是因为“没喝奶”。
放心是一个信任度的问题，因为对他人不放心才会倒回到对自家人放心。我们可以设想，当人们对假冒产品不放心到一定程度的时候，就会退回到自给自足的小农经济，因为只有自己种的东西才是真的。好在目前我们虽然有假烟假酒假药假米，等等，但还没有迹象表明会出现如此大的倒退。我们还是会到商店买东西吃，我们还是要与家族之外的人做生意，交换自己的产品和服务。不放心也没办法，只是时常加以十二分的小心，增加交易成本罢了。用人也是这样，多考察考察，双方可能都会在时间上受一点损失，但比出问题要好。
所谓家族“便于管理”是不符合实际的。管理是不讲面子的。中国人却最讲面子，都是一家人往往最抹不开面子，谈什么管理。所谓的“便于管理”可能是在家规之下的服从意识，这就要看企业家实际经营能力了。经营的不好，谁都不会服从“败家子”？
说到“招不进、留不住”。这主要还是要看企业的合作秩序是在“家规”统治下，还是能给人才一个公平竞争的环境，以及平等宽松的工作条件。在国有企业和股份制企业中，也有“招不进，留不住”的情况。所以，问题的关键还在于企业能给人才一个什么样的工作环境？
胡：有人认为，家族企业短命的根本原因是权力过于集中。相当一些企业家在反思失败时都说：集团也设立董事会,但那是空的，我个人的股份占到90%以上，别的人都说不上话，因此在决策中，他们很少坚持自己的意见，由于他们没有股份，也无法干预我的决策，拍板的事基本由我来定，所以制约我决策的机制是不存在的。如果有制约，也许我就不会失败。
郭：这些情况在国有企业和合伙制企业里面也有，它是关于民主与独裁的问题。
胡：这种高度集中的决策机制,在创业初期确实体现了决策的高效率,但是，当企业规模越来越大,个人综合素质跟不上企业发展时,缺乏一个集体决策的机制,特别是对个人的错误决策的纠偏机制,那么企业的运行就相当危险了。记得当年“爱多”在夺得央视广告标王,人气上升之时,就有人对“爱多”的机制尤其是股权结构问题提出过警告,认为其单一的股权结构不足以维系员工的工作热情,同时也会在资金问题上产生隐患。一年后,事实被不幸言中了。如果“爱多”早一些进行股权结构的调整,尽快规范企业运作,它不应该那么快就出问题,企业的凝聚力或许不至于那么快就消于无形。
郭：利益共同体并不意味着每个人一股，每个人一票。用股权来维系员工工作热情的做法未必是万能的，尤其是在传统企业，把员工的积极性与最终剩余挂钩，往往让人感到离利益太远。而有效的管理应该是，收入越是直接与劳动挂钩就越能产生激励作用。一些民营企业之所以“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，重要的还是核心层出了问题。一般说来，民营企业在创业初期只有做到了高层统一，才能实现中层稳定，而中层稳定了，基层的一定数量流动对大局是没有什么影响的。
胡：在指出家族式经营的各种局限性的同时，也有大量的相反的案例证明改制过程存在巨大的风险。例如，江南伟业集团，是一个拥有16亿资产的大型民营企业，董事长刘月曾坚决奉行“用人不疑”的原则,可是教训太大了。1995年放权,结果贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币,至今没有下落,他只好又回到集权。两年后刘月再度放权,没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了,无奈的他只能再次集权。刘月明白集权不是长久之计,但他实在不知道该相信谁了。
郭：这样的事同样可能发生在国有企业，所以并不能说明什么。与犯法的事情相比，许多家族企业在发展过程中，更大的一块损失往往是由于某些亲属在明显跟不上企业发展的情况下还占着重要的位子。结果把企业整到连工资都发不出。企业垮了，自然也就没有人来“携款外逃”了。这样的例子太多，但却因为这些企业没有成气候，夭折了，所以没有多少人去研究它。人们更愿意研究从盛到衰的案例。
胡：当然，首先是要“盛”，没有“盛”过，说明有一些基本的东西它不具备。有了成功的基本要素再谈下一步的发展才会牵涉到经营方式的问题。还有一个很有影响的案例是兰州黄河啤酒集团，这是一家从家族企业做起来的上市公司。董事长杨纪强不惜花巨资招贤纳士,结果却招来几乎被架空之危，不论是高薪聘人才也好，还是引进教授也好，两次用“外人”使公司受到重挫。这无疑对杨纪强以及想改变家族管理方式的人是一个巨大打击。在这之后, 杨纪强还是选择了自家人来“保卫黄河”，任命他的二儿子为总经理。所以,相当一部分的老板之所以会选择“把所有问题都自己扛”，是因为他们相信只有自己才能真正拯救自己于水火。兰州的黄河集团的例子很具典型意义，是一种不容忽视的现象。
郭：企业家是组织合作的人，合作者不行，或合作出现危机，问题主要还是出在企业家身上。要么是选人不当，要么是游戏规则出了问题。不仅仅是个别人的问题，而是人与人的合作问题，是合作中的制度安排问题。最简单的一个道理是，物质的特性不仅取决于构成物质的分子是什么，还取决于分子结构。同样的分子成份，结构不同，可以是石墨，也可以是金刚石。
胡：民营企业家罗忠福说过,很多人说到民营企业的家族式管理都是贬斥,说民营企业是小作坊、夫妻店，等等。实际上,我们不能片面地对家族式管理予以否定,尤其是在我们中国，民营企业为什么要实行家族式管理？从一定意义上说，这是我们的法律和体制造成的，它是一种自我保护的手段,带有一种本能的性质。这话不是完全没有道理。比如你的钱财被财务或者经理拿走了,他会说：“你在剥削我,我是在把你剥削我的东西拿走。”对这种情况如何从法律上界定？如何依法做出处理？应该说司法部门对国家工作人员贪污犯罪行为的追究目前抓得比较紧，但是对非国有单位里的职务侵占、挪用单位资金行为进行追究的力度从现有情况看还是不够大的。相信随着社会的进步，今后这种状况会得到进一步的改观。所以我想中国民营企业的这种家族式管理,随着国家法律的逐步健全,完全可能根据外部环境的变化和自身实力的增强逐步向更高的水平演进。
郭：任何合作秩序都依附于社会的法律环境。生命权、自由权、财产权是人的基本权利。法律如果不能保护人的基本权力，人终究会向野兽退化。家族企业走向现代企业的过程，其实也是国家法治环境逐步完善的过程。在外部环境还不具备大举扩展合作秩序的情况下，企业家要做的就是审时度势，在保持一定的发展速度的同时，谨慎扩张。因此，我们要在研究现代企业制度内在合理性的同时，吸收那些现阶段可操作的东西，而不必去图什么形式上的“现代企业”虚名。
(据2000年12月2日～12月12日来往电子邮件整理)
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