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本报记者 漏丹 北京报道
“开会了，My God！”这是中青队的主教练克劳琛听到要开会时的反应。这位德国人已经受不了三天连开10场会议这样的事情。在最近接受媒体采访时，他公开表示最烦的就是开会。
在今天，几乎没有一个人可以被隔离在会议之外，没有一家公司可以不开会。然而遗憾的是，有许多会议却被人们认为是纯粹浪费时间的东西，一家公司的员工甚至将他们公司的会议室命名为“毒气室”，因为每次开会他们都需要在人满为患的会议室里默默忍受老板的训诫。
“……中国足球需要天天开会，但在欧洲不是这样的。我觉得中青队现在水平不高，但是领导来讲话后也好不到哪去。”克劳琛向媒体抱怨道。
很多时候，会议确实变成了浪费时间的罪魁祸首。在《超越团队》一书中，梅雷迪恩·贝尔宾这样写道：“根据我的经验判断，会议是粉红色工作的主要来源，占高层管理人员的粉红色工作的60%-70%。”他所说的粉红色工作是指任职者所参与的对他们既无益又不具生产力的活动。
但是，没有公司能够离开会议，它是一种最为主要的组织沟通方式。因而问题就是，如何才能开一个有效率的会议？
民主与效率
“人是这个世界上最难被说服的高级动物。当发生分歧的时候，不管分歧的基础是什么，都难以在短时间内被说服。”这是140多年前，美国陆军中尉罗伯特发现的事实，他基于此写下了著名的《罗伯特议事规则》——美国历史上最早的一部关于开会议事规则的书。但是直到今天，人们仍然在不停地犯错误，企图在会议上说服别人。
一个漫长而充满争吵的会议甚至使得一家公司迅速灭亡。那是在网络刚刚兴起的时候，一家台资背景的电子商务公司准备在北京成立。为了决定网络平台采用哪一种技术，公司召开了一次会议。
各种有不同技术专业背景的员工在会议上争得面红耳赤。有的说我这种技术虽然比较保守，但是很稳定，另一种技术的支持者马上针锋相对地提出我这种技术虽然现在不稳定，但是有发展前景，而且成本低，将来适应新的需求游刃有余……直至关于技术的争辩升级成为人身攻击。
这个会议一直延续了一个星期，仍然没有产生结果。台湾方面的老板不得已只好从台湾派技术人员过来拍板。在网络刚开始的时候，时间就是生命。在网络的冬天来临时，这家公司正好因为一个星期的时差，没能完成融资。
在这个事件中，会议自始至终都完全保证了民主，但是却毫无效率，而最后取得结论的方法仍然靠独裁，实际上否决了这个会议的过程。
张锐是《京华时报》新闻中心主任，负责一支将近250人的采编队伍。他也一直在头疼这样的问题：如何平衡会议中间的民主和效率。
“在媒体这种非常民主的单位，业务争论是工作主流。但是，随着人越来越多、同事越来越熟、关系越来越复杂，业务争论开始变味。”张锐在他的一篇文章中这样写道。
“日报非常强调流程，要求无缝化链接。”张锐说，“我们是要在最短的时间里取得较好的结果。” 这家日报每天的例会流程包括，早上一个选题会，中午一个碰题会，下午四点编前会，傍晚六点分题会，此外还有各个采编部门的部门会议。
张锐在实践中摸索出了一套开会的方法。首先，每个会议一般都争取在半小时内结束，并且确保每个会议中都有一个“官最大的”。这体现了张锐所坚持的一个议事原则——业务争论无禁区，但是如果争执不下，谁官大谁说了算。他认为，一定要在会上得出结论，会下结论等于没有结论。在面对几个势均力敌的方案时，关键在于马上决策并且执行，而不是不停地争执。
其次，重要的选题会控制在9人之内，并且确保参会人员是单数，以方便表决。在一些大公司，这也是一条金科玉律。施耐德电器公司的管理层会议，就限定在7人以内召开。
另一方面，《超越团队》一书指出，在某种程度上，会议的成功与否取决于邀请了哪些人参加会议。有人虽然出席了会议，但没有发表任何意见，也没有人征求他的意见，那么他参加会议的意义也就不大了。
第三，会议实行文件化管理，会议文件不是记下详细的会议记录，而主要是会议的结果。比如对张锐来说，上午的会议，他只需看一张单子就能了解大概情况。在会下的时间，他会尽一切可能与采编队伍中其他员工进行沟通。
解构会议：六顶思考帽
《罗伯特议事规则》中有这样的原则：如果一方有不同意见，在会议中只能向主持人说话，对立双方之间的直接争执是不允许的。《规则》规定，在法庭上，律师只能和法官对话，向陪审团呈示证据，而陪审团按照规则自始至终是“哑巴”。
最近几年，在国内，会议“法官”(facilitator，又称“会议协调者”)这样一个全新的职业正在渐渐兴起。北京德博诺管理咨询有限公司商业培训总监吴亚滨就会经常被邀请去做企业内部会议的会议主持人。这家公司在中国讲授著名的提高思考效率的方法——六顶思考帽。(见附栏“六顶思考帽在会议中的运用”)
人们表达观点时，总是倾向于将各种东西混杂在一起，比如情绪、喜好等等。而六顶思考帽将思考过程解构了，而运用在会议中，就是解构了会议。并且，六顶帽子之间互相牵制和平衡，保证了所有参会者的所有想法都能得到表达，并且不引起争辩。
吴亚滨说：“六顶帽子的序列安排没有绝对的正确和错误。但是一个时间只能戴一顶帽子，就像计算机程序一样。”
在运用六顶思考帽召开会议的时候，必须有一个主持人，他要控制会议节奏，并注意每个人的逻辑。比如当大家在黄帽子的语境下讨论时，只能找出各种不同方案的优点，而不能攻击其缺点。当大家都在红帽子语境下时，如果某人说“我感觉这很糟糕，因为……”，主持人就要及时打断他的发言，因为红帽子不允许进行解释。
公司的老板最好不要扮演主持人的角色，因为老板不经意间的一个皱眉、一个微笑都可能影响到员工的心态。“所有参会的人都是给老板的决策提供辅助资料，这些资料应当尽量真实，尽少被干扰。”吴亚滨说。因此，老板在会议过程中间要尽量保持低调。
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