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万科在人力资源制度的建设方面，确实有着它足以值得中国绝大多数企业偷师的经验
文/本刊专栏作家 陆新之
2004年以来，在深圳，来自原万科的旧将纷纷重出江湖，姚牧民就任佳兆业总经理、郭兆斌就任星河总经理、车伟清就任观澜湖高尔夫骏豪总经理、陈之平就任联泰总经理。籍
贯广东韶关的车伟清曾是万科的第一个售楼员，其发展经历颇有可圈可点之处。他最初在广告公司做文员，后来转做地产，职位最高时任深圳万科的董事长兼总经理。后其离职则是万科处理离开员工的惯有模式，移民澳洲。
但是，这股复出风没过多久就吹散了。陈之平、车伟清水土不服迅速在几个月内离职，姚牧民处理可园纠纷先极度强硬后全面投降，都说明万科最早的一批旧将在原有的万科文化下的思维、行事方式依然存在，不能适应新公司、新时期的要求，适应能力恐怕是其瓶颈。
花开两朵，各表一枝。一卷万科出走英雄史谈了几期之后，更值得关注的是，留在万科系统之内的新生代职业经理人。
过去数年，在GDP喜剧和财务数字增长的后面，中国企业所承担着的巨大压力，超出了所有人的想象。在整个世界经济缓慢增长和中国经济一枝独秀的火热环境中，潜藏着翻天覆地的行业结构的转变。和奥运、外汇和超级女声这些流行词共存的这一代中国经理人，比之改革开放之前的经理人，都面临着更为复杂的环境和更多更莫测的变化。对每一个生活在充满活力的内地企业组织架构的经理人来说，这可能是一个最好的年代，也可能是一个最坏的年代。面对这个世界，也许惟一正确的表述，就是他们都面临一种日益增长的困难和动荡的趋势，而这种趋势，在可见的未来只会愈演愈烈。在这种复杂的企业话语背景下，作为一家与众不同的房地产企业，万科在人力资源建设方面的努力和经验，是房地产企业目前为中国现代企业制度尝试做出的为数不多的贡献之一。
相信不仅是在房地产企业之中，即使是放诸内地的各类新兴企业，如何完成由第一代的创业者向第二代管理者交接班，始终是一件非常吸引注意力的仪式。
在万科掌门人王石对自己和万科的肯定评价之中，有一条就是，万科顺利(至少到目前还是这样)地完成了第一代向第二代领导交接班的这个重要问题。因此，王石可以很欢快自由地登山下海。
这确实令许多中国的企业和企业家羡慕，同时也带有一丝疑惑。
实际上，可以比较负责任地说，郁亮能够顺利接班，并非仅仅是王石主动让贤这么简单，而是和万科十数年的人力资源体制建设积累有关。
郁亮熟悉上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。郁亮曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，他和他的北大同学，都是当时证券市场上的活跃人物。1996年任万科董事副总经理，1999年起出任万科董事常务副总经理兼财务负责人。2001年2月15日，郁亮接替姚牧民，升任万科集团总经理。
年轻时候，王石的人文气质来自于狄更斯的《大卫·科波菲尔》和司汤达的《红与黑》，同时受马克斯·韦伯提出的新教伦理和西方人本主义的思想影响很深，加上来到深圳前在国家机关的一些经历，使得他在创办一间还是几十人的小公司之际，也一直不掩饰自己的理想：创建一家有自己价值观的企业，而不是制造一架纯粹为了赚钱的机器。早在1980年代中期，王石和他推动的万科，就能够积极地去落实现代人力资源管理的理念，殊为可贵。
可以这么说，正是因为有了万科人力资源机制长期有机的积淀，才使得万科在接班人问题上，获得了平滑以及良性的效果。这两者之间是有着逻辑关系的。如果没有万科的这个潜移默化形成的传统，是不太可能完成这样有机的过渡。王石在万科总是强调，要靠制度，而不是靠个别人的品格和智力来做大企业。在接班人问题上面，他这个多年来的坚持得到了很好的验证。
你可以怀疑万科的产品和服务是否真的像他们自己所说的那样有品质，你可以怀疑他们全国的业务拓展是否能够获得效果，也可以怀疑万科是否过度曝光和是否官僚主义。但是，万科在人力资源制度的建设方面，确实有着它足以值得中国绝大多数企业偷师的经验。
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