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曾是GE三杰之一的纳德利黯然离开GE，但在家得宝公司，他通过变革人力资源体系而使得自己重新赢得拥戴
文/本刊记者 覃 唐
一个煦暖的春日早晨，美国波士顿市附近一个家居建材店门前聚集着一群人。有人带
头大声喊了一句：“跟我说H！”这时，所有在场的人都大声喊道：“H！”他们连呼9下，把“家得宝”(Home Depot)几个字的字母拼了出来。
原来，这是家得宝公司每天工作前举行的仪式。这种“煽情”做法开始于其创始人伯尼·马库斯和阿瑟·布兰克时代，目的是激起员工们对公司的热爱和工作激情。
家得宝并不规定员工呼叫的内容。实际上，各地家得宝店的“呼词”都可能有所不同。比如，当领呼者喊道：“我们要怎么办”时，有些地方的员工可能会回答说：“打败卢氏(Lowe’s，家得宝的竞争对手)”，有些地方的员工则可能会大声喊“为顾客服务”。
这种仪式折射出的团结和激情正是2000年12月上任的CEO鲍勃·纳德利希望看到的。不过，除了激情，他也正为这支庞大的队伍注入纪律。曾是杰克·韦尔奇三大热门接班人之一的纳德利说：“我总在想，如果我能将家得宝这种激情与通用电气那样的纪律和流程融为一体，我们的公司将会完美无瑕。”
虽然家得宝还达不到完美无瑕，但上任4年多的业绩还是令纳德利欣慰。2000年至2004年，家得宝的营业收入增长了190亿美元，增幅达42%，每股利润增长71%。
现在，这家仅次于沃尔玛的美国第二大零售公司和全球最大的家居建材零售公司仍在扩张之中。2004年，家得宝共有175家新店开张。
实权在手的“首席变革官”
纳德利认为，一项战略能否成功，关键在于人的执行。他上任后聘请的第一位高级经理就是人力资源执行副总裁丹尼斯·多诺万，这个职位也是他上任后新设立的。纳德利对多诺万器重有加。纳德利说：“他并不只是暗中提供协助的参谋人员。”
多诺万虽没有权倾一朝，但确实并非虚职在手。他几乎每次董事会都要参加；他要向财务分析师通报公司季度性业务进程；他还经常和供应商一起座谈，向供应商说明公司的最新进程和规划。实际上，不了解内情的人可能很容易误以为他是首席运营官。因为，稍夸张一点说，他的影响几乎达到了公司的每个角落。有人形容说，他的角色像是公司大使和私人知交的混合。多诺万则戏称自己是“首席变革官”。一些知情人士透露，多诺万上任后，家得宝许多重要的战略变革建议都是多诺万提出的。
当然，人力资源经理受器重并不只是发生在家得宝。在解释这一现象时，多诺万说：“CEO们和董事们已认识到，在竞争优势方面人力资源可能是改变游戏胜负态势的最大因素。”他的老板纳德利在这个问题上也毫不含糊。纳德利说：“在战略层面上，人力资源经理必须占有一席之地。”
盖洛普公司的调查显示，员工对公司的参与程度直接关系到公司业绩的好坏。在员工参与程度高的公司，与平均水平相比，雇员保留率高1.44倍，生产率高1.5倍，盈利能力高1.33倍。
像换内衣一样换人？
纳德利刚到家得宝时曾经大刀阔斧地进行了一番人事改革。上任不到2年，公司高层经理几乎全部被更换。“我们就像换内衣一样频繁更换店面经理。”多诺万说。
与此同时，家得宝又面临着严重的劳力短缺。在纳德利上任前三年，该公司每年大约有200家新店开张，因此每年需要雇用、安置、培训的员工多达4万人。当时，家得宝的员工总数约为31万，而30%的人员流动率意味着仅为了补充人员耗损，公司每年就必须新雇佣9万余人。
在家得宝，中低层管理者的频繁更换与人才质量不佳有关。这种情况显然不利于公司的长远发展。为了解决这个问题，多诺万设立了一个针对店面经理和地区经理的学习论坛，并用5个月时间对 1800名经理进行了培训，每期培训时间为一周。对于许多经理来说，这是他们第一次有机会学习制订公司战略和运营计划等方面的内容。
在纳德利的支持下，多诺万采取措施，开始制订实施店面经理助理为期两年的轮换计划、针对高级职员的管理能力培养计划以及一个在全公司范围内实行的学习计划。
诸多针对人力资源的改革措施相继出台。为了顺利将家得宝庞大的销售业务实现集中化，多诺万在短短10个星期时间里就聘请了1300名人力资源专家。为了发挥这些专家的积极性，他将这个职位的薪水由原来的按时计算改为固定工资，与助理店面经理薪酬持平，而且还有资格获得分红和股票期权。
这些改变，“意外地”把纳德利带出了困境。
2003年，家得宝的单店销售收入开始下降，股价下跌，一些分析师对家得宝的前景和纳德利的领导能力都表示怀疑。
纳德利准备在该公司的年会上向分析师们做解释。在此之前，他刚向参加培训的东部地区店面经理发表过讲话。但就在年会举行之前，他忽然接到多诺万的电话。多诺万对他说，店面经理们想参加会议。纳德利一开始不同意。多诺万直截了当地对他说：“你不了解情况。他们不是要求来，而是已经来了。他们已经被鼓舞起来了，没什么能阻挡他们。”
早上8点，就在会议正式开始时，200多名店面经理穿着家得宝的橘黄色制服涌进礼堂。他们为纳德利鼓掌欢呼，并告诉分析师他们坚定地支持纳德利。在场的分析师备感惊讶。他们改变了对家得宝的看法，当然也改变了对纳德利的看法。
向军队要战斗力
尽管店面领导力培养计划并不只是面对军人，但据了解最终参加培训的有约70%都是退役军人，在该计划最新结业的800余人及现在参加培训的人员中，有530人是低级军官，其中包括119名毕业自西点、空军学院等军队院校的军校生。他们通常是在军队的新职介绍会上被招聘到家得宝公司的。
向军队要战斗力也是家得宝的一大特色。31岁的前美国海军上尉克里斯·哈克尼斯曾在核潜艇上干过5年。通过店面领导力培养计划，他进入家得宝公司。现在他是该公司执行主管。
哈克尼斯说：“军队的结构和我们商店的结构非常相似。商店经理基本上相当于舰长。在家得宝商店需要搞好与小时工和经理助理们的关系，我想这非常适合军队领导人干。”
迈克·杰尼根少校曾是美国海军陆战队9名企业研究员之一，负责研究企业战略思维、运作方面的长处、危机决策，供美国海军陆战队借鉴。到家得宝后，他又将他在军队的经验贡献给公司。纳德利对杰尼根寄以厚望，公司举行的各种高层会议都有杰尼根的参加。
2004年家得宝共雇用了大约1.3万名退役军人，比2003年增加3000名。在家得宝看来，从军经历已成为公司一笔极为珍贵的财富。这与当今美军的人才特点有一定关系。一些人力资源专家表示，美军是一支高科技军队，美国政府每年投入170亿美元用于军队训练，军人在人力资源、金融、会计和信息技术方面受到的训练和专业技能受到了私营部门的重视，军人的一些技能如在压力下执行任务、讲组织讲纪律、正直诚实以及对困难的藐视等在商业中也是行之有效的。
其实，对于纳德利和多诺万来说，这并不新鲜。两人在通用电气公司时就曾经共事过。当时，多诺万任人力资源副总裁。多诺万说：“无疑，在军队中有领导力，这也是我们找到拥有在后勤、水暖电等方面技能背景的员工的好地方。他们有纪律，我们的工作也需要纪律。”
在纳德利的主政下，家得宝的“拥军”工作做得也不错。在该公司位于美国亚特兰大市22层高的总部大楼里，长长的走廊墙上贴着1800面蓝星旗，用来表示它对部署在伊拉克的该公司员工的敬意。
家得宝还给被应征入伍的员工提供补贴，而且保留他们的工作岗位。对于大约40万名因军人搬迁而工作受到影响的军人家属，它努力把他们安置在家庭住址附近的家得宝商店上班，不管此前他们是否在家得宝工作过。
重归“集权”
孟子说过：“得天下有道：得其民，斯得天下矣。得其民有道：得其心，斯得民矣。”无独有偶，许多管理学者也指出，对于公司而言，无论它是希望实现两位数的增长，还是进行文化变革，或是想推出成功产品，在其战略实施过程中，人的转变都至关重要。
对于纳德利来说，不论是领导力培养也好，还是延揽军队人才也好，都只不过是他试图改变家得宝的其中一步，而如果想真正实现家得宝从创始人时代到第二代的转变，家得宝的整个人力资源模式都必须相应地转变。
据估计，该公司32万多名店员每年与顾客进行大约30亿万次接触，帮助顾客选择各种家居和建材用品。因此，家得宝的成功依赖于人力资源的质量。随着新店不断增加，加入家得宝的新员工也在迅速增加。另外，纳德利上任后家得宝的业务扩大到了家居服务。这两方面的压力对家得宝原来的人力资源模式构成了挑战。
纳德利上任后不久就意识到，家得宝分散化的人力资源结构虽有其优点，但也不乏弊端，最突出的就是在雇用时重量不重质，结果导致许多店面经理不称职。要加速公司的发展，就不能不解决原来那种低效率的模式进行改革。
这的确并非易事。纳德利之前的家得宝公司文化被一些人称为是牛仔文化，自由和分权是其最大的特色。员工们像家得宝的两位创始人一样，崇尚这样一种思想：把事情做好，但不一定要遵守传统的公司规则。实际上，在某些方面，两位创始人甚至还“推波助澜”——他们鼓励店面经理独立做出决定。
据家得宝老员工说，在以前，如果员工收到总部的备忘录，他们完全可以把它撕掉，总部的语音邮件也很快就会被遗忘。因此，许多人把在家得宝工作当作一种乐趣。
纳德利很清楚，这种不听指挥的自由作风代价很高。最显著的后果就是低效。比如，该公司设有9个不同的地区采购部。这些采购部不仅无法相互协同，而且常常在与供应商谈判时互相拆台。为此，纳德利决定重新实现适当集中。他明确规定，总部的语音邮件必须迅速回复。
不守规矩的做法一去不复返，标准化成为公司一条铁的纪律。
在纳德利之前，家得宝使用的员工业绩测评表共有157种。多诺万上任后没几个月，就将它减少到了2种：一种是经理测评表，另一种是普通员工测评表。员工测评的标准化操作使公司更易于选优汰劣。经过测评，他发现当时许多店面经理都不胜任工作。于是，他建议纳德利放慢新店开设的速度，直到公司的整体管理能力与之相适应为止。纳德利听从多诺万的建议，决定在每个店都设一名人力资源经理，以加速人才的培养。
不过，尽管纳德利是一个讲究行动的人，但开始时他还是有所节制和保留，因为他明白家得宝和他以前所在的通用电气在许多方面都是不同的，他和家得宝两位创始人的管理风格也不一样。所以，他很明智地把许多时间用来倾听和交流，并找各级经理了解情况。
经过2年的韬光养晦后，2003年纳德利终于迈出了关键的一步——在家得宝推行此前让许多家得宝员工都望而生畏的六西格玛。据纳德利说，现在家得宝使用六西格玛来指导全公司的管理行为，促使全体员工努力将每项工作都做得尽善尽美。
在改变别人的同时，这个喜欢看美国全国汽车比赛协会车赛和橄榄球赛的CEO也在不断改变自己。上任第一天，他穿着通用电气的灰色细条纹服装在家得宝公司的办公区走动，惹得大家都用异样的目光看着他。现在，他喜欢穿着卡其布运动裤和开领衬衫，在店里时则喜欢穿着家得宝的橘黄色制服——这个受GE“教育”多年的CEO要在每个细节上融入与GE有诸多不同的家得宝——他要创造完美。
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