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跨国并购应注重文化整合


http://finance.sina.com.cn 2005年04月01日 10:33 中华工商时报

  □东方愚

  TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。据悉,在去年阿尔卡特手机被TCL收购之后,就陆续有人员离职,到了去年底和今年初,出现了“大的爆发”,如今苏州公司销售部门(包括市场部门)“已经没有几个老员工了”,以至于记者试图从苏州公司的公关部门得到证实时被告知:之前负责媒体联系的公关人员也已经离职。另据知情人士透露,TCL出
现目前这种情况,是因为其整合方式的不当,比如阿尔卡特手机并入TCL之后,一些主要职位多由TCL人员来担任,另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式,许多阿方的管理者及职员难以接受,所以纷纷离开。

  企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常庞大的工程,遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而我们却分明发现TCL的整合多“整”少“合”,仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来,把并购企业的文化给整出去,这显然是欠妥的,也是非常忌讳的。笔者认为,跨国并购拒绝“文化强势”,TCL如果不及时调整整合策略,将会陷入更被动的地步。

  多项研究表明,企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并

  购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购,并能相互了解、彼此信任,形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位,特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式,使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说,并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的,如果一方非要争取“强权”,都有可能为将来留下隐患。

  而TCL的并购多少露出了“文化强权”的苗头,即使并非初衷使然,却也必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征,一是隐匿性,员工的内心世界是企业文化形成的源头之一,而这些一般不容易被觉察到。二是路径依赖性,也就是平常所说的惯性,一个企业的文化一旦成型,很难一下子完成突变。这两个特征加在一起放到跨国并购过程中,其实表现为两点:宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态,这不一定代表企业文化出了问题,所以首先应容忍对方,然后寻根究源找到双方融合的切入点。另外,文化整合不能急功近利,两种管理模式和制度的融合并不是一天两天的事情。

  可以说,企业并购是否真正成功,很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一,也是文化的受众,文化整合策略的优劣,特别是能否拒绝“文化强权”,都深深影响到并购的成功与否。1993年思科在收购第一家公司后,开始了大规模的收购行动,十多年间并购了70多家大小公司,最多时,同时收购整合6家公司。一般来说,企业并购后的员工离职率平均超过20%,而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”,是由于思科对文化整合的重视和把握,比如在并购团队中设有思科“文化警察”一职,负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性,这种做法值得我国企业学习。

  从TCL跨国并购过程中的这次“离职风波”中,我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病,那就是急功近利。特别对于企业文化整合,有的是“强权”,缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始,强权只能导致冲突,最后使并购步履维艰。因此,建议我国并购企业引入专职文化整合经理,探讨一套成熟的文化整合程序和方法,以使双方接受各自的差异,相互信任,达成对未来共同的期望,从而使并购健康平衡地运行,为股东和利益相关者创造更大的价值。






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