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企业应有所为、有所不为，这样才能得到实质性发展，缩小业务范围，突出核心竞争力，从核心业务中获得利润，最终实现有效扩张
夏业良(经济学家北京大学外国经济学说研究中心副主任中国经济体制改革研究会公共政策研究所副所长)
从单一产品的生产与经营到逐步实现产品和服务的多元化扩展，多年来似乎一直是企业从小到大、由弱变强的典型发展路径。在相当长的时期里，多元化经营一直被视为正统而有效的发展模式，从投资的角度看，“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”已经成为投资的安全准则。从企业家的经营能力来看，能够在若干个领域或产业中左右逢源、经营有方的企业家，似乎才是值得尊敬和称道的强中之强。
《回归核心》一书的作者之一克里斯祖克是全球战略咨询公司——贝恩公司的董事和战略咨询专家，致力于帮助信息和技术公司制定发展战略，以寻找成长机会并增长自身的实力来捕捉机会。另外一位作者詹姆斯艾伦是一家全球合伙公司的首席执行官，该公司旨在帮助大型公司客户建立新的独立的电子商务业务。两位作者展示给读者的重要启示是：大规模快速增长的黄金时代已经过去，市场的变化间隔期也越来越缩短，企业越来越难以获取利润。
《回归核心》告诉我们：过早放弃正在增长的核心价值或者过于追求新的增长价值，都会使核心业务失去动力。如果说传统的专业化分工所形成的比较优势难以有效地应对日益复杂的经济全球化趋势，那么许多成长迅速的中国企业如今所面临的巨大挑战也许就是不能失去它们在1990年代所积累起来的动力。
无论如何，多元化经营与跨行业拓展似乎总是比强调专业化分工的单一产品模式更具吸引力，企业家对成功和社会认知度的渴求在一定意义上驱使着他们寻求更加复杂和多样化的发展模式，而不是数十年如一日地固守着单一的产品和服务。“审美疲劳”大概也是企业家求新求变的动机之一。《回归核心》得出的结论与我们的直觉相悖。比如说，把资源集中在单一的核心业务，而不是在许多热门行业进行多样化的投资，被证实是企业获得持续赢利性增长的最有效途径。
书中列举了世界上最大的网络售书系统——亚马逊公司，该公司的核心竞争力是低成本的售书渠道和开放式的网络社区，允许读者在网络上发表自己的书评，直接评论他们所购买的书。这种成功的模式在1999年为其赢得了300多亿美元的市值，销售额达到5亿美元。
但是随后不久亚马逊公司在成功之喜悦的氛围中闪电般地进入了动力工具、家用电器、园艺用品、家具乃至化妆品领域。该公司迅猛扩大经营范围，似乎要急于实现公司首席执行官杰夫贝佐斯所描述的“顾客能够买到任何产品”之许诺。由于亚马逊公司没有坚持突出其核心业务，在本书写作时公司已经累积亏损12亿美元，投资者胆战心惊，导致其股票价格下降70%。
核心竞争力在本书中被作者定义为产品、能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体，这个统一体代表了企业用来实现其成长的使命——赢利性持续增长的本质或渴望进入的状态。在经验事实中我们注意到：一个企业80%的利润往往是由不到20%的客户提供的，这就是著名的80/20规则。
作者提出的一个重要理念是：需要集中精力提高最优业务的业绩，而不论它现在的业绩有多好。因为作者通过观察发现大多数管理者想促进企业发展时，往往把精力集中在经营不佳的业务，试图明显改善这些方面的业绩，结果是既放松了原有的优势业务，又没有能够使经营不善明显改观。
在第三章中，作者考察了增长业绩最好的企业的典型经营模式，从中发现有些企业在保持相对稳定的核心业务的同时，适度扩展到相邻业务方面，从而保持了几十年的增长。在第五章中，作者为企业制定和修正成长战略提供了指南。企业战略、组织结构和人员的变化对企业获得持续的赢利性增长是非常关键的。因此管理者应该思变，而不应该抵制变化。
“从核心业务中获得利润”，看起来似乎非常简单，但管理者要付诸实施所要面临的挑战是巨大的。作者最后的结论是：企业应有所为、有所不为，这样才能得到实质性发展，缩小业务范围，突出核心竞争力，最终实现有效扩张。无论有多少机会摆在管理者面前，最可靠和始终如一的办法是：从核心业务中获得利润。
著名的竞争战略大师、哈佛大学教授迈克尔波特早已论证了这样的现象：即当企业的经营活动范围变得更加分化，核心业务变得越来越模糊时，企业利润会出现明显滑坡。作者的主要研究结论是：大量的案例强有力地证明了企业赢利性的增长通常是以一个强大的核心业务作为基础——核心业务越强，业务范围越集中，利润增长得越快。
大多数能够持续创造价值的企业，只有一两种强大的核心业务。同理，真正持续有效的价值理念往往是一两条朴素、简洁的原理，而并非那些高深复杂的理论。
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