丁雪峰  国际人力资源管理协会秘书长

　　中企联合(北京)人力资源管理中心主任

　　中国轮胎的内忧外患？

　　前不久，和中国橡胶工业协会轮胎分会理事长、三角集团公司董事长丁玉华聊天，谈起中国的轮胎产业，他表达了深深的忧虑。丁玉华认为，国产轮胎品牌目前正面临着巨大的内忧外患。

　　内忧。作为全球最大的轮胎生产国，中国正面临国产品牌轮胎生产过剩的危机。2009年，双星集团上马了年产100万套全钢子午线轮胎项目，金宇轮胎有限公司年产1050万套半钢子午胎项目已部分投产。据国家统计局公布的数据显示，今年5月份国内轮胎产量为7416万条，同比增加25%，环比增加1.6%；1至5月份轮胎总产量为31230万条，同比增加31%。目前，中国有1000多家轮胎企业，大部分企业大规模扩产，且急于上马新的轮胎项目，导致国内轮胎产能严重过剩；而很多小企业采用作坊式生产，污染浪费严重。

　　外患。国产轮胎品牌在国外有超过40%的市场，自美国轮胎“特保案”对中国输美轮胎征收惩罚性关税以来，一直严重依赖出口的国产轮胎品牌遭到沉重打击。同时国内轮胎品牌还遭遇原材料价格高涨的困境，天然橡胶、天然铁矿石价格更是翻倍增长。我国天然橡胶70%依赖进口，进口关税高达20%，自去年8月份开始，广东天然橡胶进口均价持续上涨，从每吨1459.3美元涨至今年5月份每吨24800美元。尽管许多企业上调轮胎出厂价格，但远跟不上橡胶等原材料价格的上涨。如果按现在原材料的价格，以现在的售价来销售轮胎，那么中国轮胎行业将全面亏损。

　　在出口受阻的情况下，很多国产轮胎品牌积极开展出口转内销。丁玉华认为，在与国外品牌的竞争中，本土轮胎品牌的竞争力明显较弱。国内品牌的轮胎产品档次不高，技术含量和附加值较低，主要集中在中低端市场销售，高端市场则被国外品牌所主导。国外品牌的轮胎已占国内子午胎市场80%以上的份额，以轿车和轻卡子午胎为例，2009年，国内轿车和轻卡子午胎产量约为2.4亿条，其中外资约占75%。国产品牌轮胎以前还曾在夏利等低端车型上应用，但现在大部分只能应用在卡车和货车领域，几乎很少在轿车上看到了。此外，中国轮胎在国际市场上的“拼价格”现象十分严重。在美国市场上，同样规格的一条轿车胎，国内品牌仅卖48至50美金，而国际知名品牌则可卖到170美金以上。即使是在国内做贴牌生产的国际品牌，虽然与本土品牌出自同一条生产线上，其价格仍比本土品牌高出50%。

　　中国制造如何突围？

　　中国经济有一块最值得骄傲的金字招牌：中国制造。曾经，低廉的人力成本、优惠的政策和强大的加工能力使中国制造成为世界制造业上游的中坚力量，中国产的服装、鞋帽、玩具、小家电等，占据了全球市场的半壁江山。然而，劳动力成本增加、人民币汇率上升、银行利率上调、出口政策调整等问题，使中国的很多制造企业，从皮革到家具、甚至到造鞋等行业，都开始面临巨大的生存压力。对于制造业的生产基地—中国企业来说，世界工厂的价格优势已经不存在了。

　　中国制造业经济创造力较低、整体附加值不高，出口的产品多数是技术含量低、单价低、附加值低的“三低”产品。同时我国制造业平均有近28%的产能闲置，35.5%的制造业企业产能利用率在75%或以下，制造业上游行业和一些新兴行业也出现大面积产能闲置状况。国家工信部前一段时间批复了一批项目，其中不少是轮胎项目，一部分与现有产能过剩的产品雷同。中国轮胎行业目前面临的困境，也是整个中国制造面临的困境。

　　对于中国制造业的困境，郎咸平提出了“6+1”理论：美国把价值最低的制造业一端(即“1”)放在了中国，而产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等六块非制造业(即“6”)都掌控在自己的手里。“6”是“软”的生产环节，“1”是“硬”的生产环节。在这样一种“6+1”产业链的定位下，中国就沦落在了价值的最低端。

　　郎咸平在《中国制造业的大危局》中分析说，随着全球性“产业链超限战时代”的来临，底端制造部门的生存价值被进一步压缩，中国制造业正面临着前所未见的大危局。广东东莞地区生产的芭比娃娃出厂价为1美元，最后在美国沃尔玛零售价格是 9.9美元。这些东莞企业主们付出浪费资源、破坏环境、剥削劳工的惨痛代价只创造出1美元的价值，但是最后产品的零售价却是接近10美元。这中间9美元的价值去了哪里？将整个制造业产业链分解为“6＋1”就可以看得更加清楚，“6”是大物流环节，“1”是底端制造过程。大物流环节又细分为六大部分：产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售，这六大环节才是真正能够创造9美元价值的产业链，也就是美国牢牢掌控的产业链部分。这就意味着，我们通过流血制造创造出1美元的产值，就同时替美国人创造9美元。

　　毫无疑问，当前中国调整制造业结构、按照国际分工价值链重新分布优化产业布局、淘汰落后产能势在必行。从制造大国走向创造大国，占领产业链的高端，才能立于不败之地，并可改善工人待遇，避免富士康的悲剧。

　　但是知易行难，从中国制造到中国创造，摆脱价值链的低端，在实践中确实是个艰难的探索过程。

　　全产业链能否走向价值链高端？

　　利用中国廉价劳动力配合国外技术和品牌能否使中国走出不利的产业链战局？这曾经是中国企业界一个大胆的破局猜想，但事实证明这条路是行不通的。TCL和明基都曾进行过相关探索。TCL收购了阿尔卡特和汤姆森，明基收购了西门子移动技术，但最终都以整合失败告终。

　　郎咸平教授提出中国制造业对这场超限战的解决之道。一是高效整合“6+1”。另外一个解决之道就是掌握行业本质，打造长期可控的“6+1”产业链。

　　在中国制造企业摆脱价值链低端的探索中，中粮集团探索出了全产业链竞争模式。“全产业链”是指由田间到餐桌所涵盖的种植与采购、贸易(物流)、食品原料(饲料原料)及生化、养殖与屠宰、食品加工、分销(物流)、品牌推广、食品销售等多个环节构成的完整的产业链系统。全产业链是中粮集团提出来的一种发展模式，通过对产品质量进行全程控制，实现食品安全可追溯，打造“安全、放心、健康”食品产业链。全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿。在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，形成一个大出口，同时全产业链让企业资产在产业链不同环节的布置更加有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，将资源自然地向价值高的环节上集中；也可以提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力。通过全产业链，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业，从而将中粮打造成为一个以消费品引领的、上下游结合、产业链打通的企业。

　　全产业链是中粮企业实力的体现，没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。

　　1976年创始的三角集团，目前公司资产总计60亿元，已经是中国最大的轮胎制造商和供应商，总生产能力3000万套，服务于160多个国家和地区的消费者，每年有超过2000万条产品销往全球。三角集团目前的下属企业，主要包括三角轮胎股份有限公司、三角(威海)华盛轮胎有限公司、三角(威海)华达轮胎复新有限公司、三角(威海)华通机械科技股份有限公司、三角(威海)华安物流有限公司、三角(威海)华平综合服务有限公司和三角集团华茂公司。下属企业的主要业务为轮胎相关产业的生产能力，其次为生产高性能轮胎所需的活络模具及模壳的研制、工程设备制作安装等项目，第三是全国各地区经销商或客户及时运送三角产品的物流公司，最后是企业三产服务项目。从价值链来看，利润最大的产品设计、品牌管理和营销网络等软实力还不是企业的核心业务和竞争能力，尤其是三角并没有控制天然橡胶等企业生产的原材料供应的能力，企业发展更是受国际市场原料变化的制约。

　　对于三角集团来说，打造全产业链或控制产业链的高端环节，是未来提升企业竞争核心能力的必然，但这注定是一个长期艰苦的探索过程，不可能一蹴而就。三角集团比中粮的实力要小很多，在没有控制住产业链的高端利润环节之前，三角注定无法进行全产业链的全方位经营打造。同时全产业链也蕴含巨大的经营风险，一环出问题，会导致全盘皆输。

　　三角轮胎品牌的“破坏性创新”猜想

　　要想基业长青，保持企业长期竞争力，照搬竞争对手战略的做法没有出路，必须创新。在这个浮躁的社会创新都成为口号的时候，真正能够实现创新的企业寥寥无几，大部分都是喊着创新的口号走着封闭的老路。

　　二十世纪上半叶熊彼特提出“破坏性创造”的理论，1996年，哈佛商学院的克里斯坦森教授提出“破坏性创新”的概念，把创新推向了一个新的阶段。在《创新者的困境》中，克里斯坦森证明，面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引走向末路。

　　破坏性创新存在于各个行业。比如，在苹果推出iPhone前，没有多少人看好这个已经竞争白热化的手机市场，摩托罗拉、诺基亚等同行的存在，让人几乎看不出来一款新的智能手机能有多大市场。而让人惊讶的是，iPhone近乎完美的用户体验，使他在推出三年之后，仍然没有竞争者能超越。iPhone的利润方面，这个只做品牌和销售的公司，据说可以获得50%的毛利润，而生产iPhone的富士康等公司，用庞大的生产线和80多万的产业工人，换来的只是2%左右的利润。

　　要市场不要工厂，对三角集团现在的经营模式完全是破坏性创新。对于三角集团这样的生产型企业，在中国轮胎生产产业都严重过剩的情况下，生产能力并不重要，只要有好的品牌和大的市场，完全不需要自己投资太多的工厂，可以让其他企业OEM。因为三角轮胎制造产业向上升级，必须要有更高的附加值，这就意味着三角需要更多的研发能力和知识产权，树立高端轮胎制造业形象，并非借产能结构调整、企业整合等机会完成产业升级，而是通过研发，通过创新，为未来投资，保持技术上和经营上的领先地位。在三角轮胎的产业升级中，除了技术、渠道、管理、营销、人力资源、生产等方面的能力提升外，难度最大的是品牌提升。

　　在经济全球化日益加剧的大背景下，在品牌竞争力日益决定企业核心竞争力的形势下，品牌已经是跨国垄断巨头们攻破国际市场的一大利器，品牌已经成为中国从一个世界大国走向世界强国的入场券。而中国一直是制造大国，不是品牌强国。我们到世界各地都会发现，无论到哪儿都会买到“中国制造”的产品，但中国的名牌在全世界很难找到。中国传统产品知名度的价值，并不是现代市场意义上的品牌价值。因为，没有核心的价值理念，也没有持续不断的传承关系，品牌价值就无法转换提升进行精准的品牌定位，传播，管理，服务，创新，文化等方面的系统化管理，才真正能让企业品牌成功转型。

　　三角轮胎在树立高端品牌上，仍然有很多“破坏性创新”的机会。后起之秀想要短期内赶超行业霸主，就要走不寻常之路。当前中国市场，不但品牌定位同质化且很容易被模仿，推广手段也会被模仿，对于产品质量在全球领先的三角集团，如何突破过去的传统思维，在目前的品牌之外，重新打造一个高端的轮胎品牌，让三角轮胎在同质化中体现自己独特的差异化呢？

　　“破坏性创新”开创高端三角品牌

　　“三角”是全国轮胎品牌中第一个“中国驰名商标”，属山东省重点培植的九个国际知名品牌之一。 “三角”牌轮胎先后通过了美国交通部质量安全认证(DOT)、欧洲经济委员会产品安全认证(ECE)和中国质量认证中心产品强制性认证(CCC)，主要性能指标达到国际先进水平。但是在三角集团参观中我遗憾的看到，尽管三角携无数荣誉和过硬的产品质量，但是在同一条生产线上，由三角集团生产的贴牌“固特异”品牌的轮胎和三角品牌的轮胎，在市场的售价上，价格差额几乎到了1倍。在和三角轮胎高级副总裁吕富通交流中，吕富通表示：近年三角轮胎进行过很多管理创新、营销创新和产品研发，无数的三角人为之努力，但真要走到价值链的高端谈何容易？

　　我很认同吕富通的观点，中国制造走向中国创造，就要有自己的高端品牌。连富士康这样规模的企业，也仅仅是为他人作嫁衣。打造品牌的难度远远超过了一般人的估计，因为品牌的本质并非技术水平高，而是打造品牌者的想象力和品位，以及打动客户心智模式的能力。品牌是一种文化，文化不是一朝一夕之功，需要历史的积淀和长期的培养宣传。高端品牌的塑造依靠历史积累的记忆，让行业本质沉淀在消费者心中。飞亚达集团总经理徐东升曾经对我说：打造高端奢侈品牌，关键是领导者的品味、修养和哲学思考能力，以及对美的感受和欣赏能力，而这些能力，恰恰是目前中国最缺的。

　　如何让自己的产品成为有竞争力的奢侈品品牌，这个过程并不容易。卖的贵未必能成为奢侈品品牌。奢侈品的产品、顾客、产业都有其自己的特征，比如：稀缺性、高质量、高价格及支撑产品的品牌形象还有消费者和消费对象的关系。

　　要成为一个奢侈品牌，一个公司应当拥有一个强势的基本品牌，这样的品牌通常由一份声誉和一个强大的形象组成。品牌若想成为奢侈品品牌，必须在品牌建立初期就确定奢侈品战略。其品牌、产品设计、原材料的选用、产品制造以及在营销、传播、零售和服务等系列工作中保持高度的一致性，兼具经典和创新。如果一个消费者将一个品牌以一种自发的方式归为奢侈品品牌，这时这个品牌才真正属于奢侈品领域。每个奢侈品背后都有一个经得起反复推敲的故事和它足够贵的理由。今天想跻身奢侈品品牌行列，有好的'出身'和足够的金钱运营都是必不可少的。

　　同时，建立高端品牌和产品的质量之间并没有必然的联系。2006年5月，东风汽车隆重推出“东风天龙”。这款由东风与雷诺卡车、日产柴以及康明斯等多家公司联合开发的产品，集当今世界先进技术于一身，上市不久就被“2006全国企业创新产品盛典”授予最具知名度创新产品称号，并在一个全国性节油大赛中获得8项大奖。然而，这个优质产品在上市之后的7个月里，天龙耗费了5000万的推广费用，结果销量不到2000台；而中国重汽之前推出的豪沃，上市后不到半年的时间销量就突破了5000辆。2006全年，“豪沃”销量接近25000辆。由此可见，生产优质的产品与在消费者心智当中建立高品质的认知是两回事。

　　从理论上，三角轮胎如何才能打造成高端品牌呢？建立高端的品牌形象，很多时候需要大胆的手法，为品牌注入新的活力。我们知道，意大利的倍耐力轮胎是国际米兰的主赞助商，属于运动型轮胎，也是最早赞助F1的，让喜欢飚车的人不在乎它的噪音，不在乎它过高的价格定位，毫不犹豫的选倍耐力。还有米其林轮胎，19世纪起源于法国，是子午线轮胎的发明者。米其林在顾客心目中属于舒适性轮胎，抓地耐磨一般，但米其林的销售额世界第二，仅次于普利司通。立志进军国际品牌市场的三角轮胎，该如何定位自己的品牌呢？

　　一个企业的品牌定位应基于企业愿景、战略、文化、核心竞争力等整体的考虑，而差异化是最重要的品牌战略。如何使你的企业品牌在无数同样的品牌中跳出来，让消费者一下子看到，对所有品牌管理者都是极大的挑战。我们看到轮胎人就想起了米其林，看到什么可以想起三角呢？品牌的个性化和丰富性需要独特的手法来表现，这种表现，不是随便找个明星代言就能引起消费者共鸣的，而是可以体现企业品牌的特征和独特性且非常容易被消费者记忆、代表企业的品牌内涵的一个形象才可以。简单，有时候是最难的。

　　为什么轮胎都必须是黑色的呢？高端的跑车能否有更个性彩色的轮胎来吸引潮流一代人的眼球呢？而这彩色轮胎，能否是三角高端品牌的破坏性创新呢？高端品牌当然意味着高价格，三角独特的高端品牌用什么样的故事可以改变消费者对新三角高端品牌的心理认知呢？在台北市忠孝东路有一家“牛爸爸牛肉面”餐馆。这个不到100平方米的餐馆只有12张餐桌，却有着每碗高达1万元新台币(约2500元人民币)的牛肉面，这种牛肉面每天最多只卖10碗，必须提前预约。同样国内生产的衣服、皮包等，打上ck、lv等商标后价格就会飙涨百倍。牛肉面都能卖2500元一碗，三角轮胎的高端品牌能否一条高级汽车胎就卖10万元呢？三角能否推出有独特故事让消费者心智接受的10万元一只的轮胎呢？

　　回答这些提问，对于三角轮胎可能是一些异想天开的问题，而破坏性创新的源泉正是要突破传统思维，从一切不可能的角度进行创新。破坏性创新的起点，看上去和胡思乱想没有多少区别，而真正区别的，是对事物终点的把握。起点决定了终点，破坏性创新成功的企业，很多都是从车库里面，从不可能开始，最后颠覆了行业格局甚至世界的。

　　领导者最需要的是洞悉未来的远见，而破坏性创新，恰恰是对领导能力的最大挑战。只有能够超越过去的领导者，才能创造未来。

 

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