经济危机至少有一个好处：为明日的商业巨擘创造逾越对手的机会。正如70多年前的通用电气和宝洁们那样

　　经济动荡的时代往往会出现巨大的变革，从而将行业内的成功者与失败者截然分开。这样的时期通常也会提供建立新竞争现实和实现飞跃发展的机会。一些在当今商界声名显赫的公司就是在大萧条时期打下了成功的基础。中国的企业也可以从其中一些例子中吸取经验教训，因为中国的行业格局也在发生巨大的变化。而且，当全球各地的众多老牌企业正在痛苦挣扎时，这可能正是向全球化发起更猛烈攻击的时刻。

　　在衰退中会发生什么呢？波士顿咨询公司对在大萧条时期的公司业绩以及区分输赢者的因素进行了深入研究：总体利润水平下降以及利润绩效的差异更大，这是由于市场因表现优异者加强其市场地位而得到巩固，以及违约率因表现不佳者的出局而升高。平均来看，大型企业倾向于超越其它竞争者，但一些小型企业成功地跃至前3名，并发现它们在某些竞争对手陷入困境的情况下更容易提升排名。最重要的是，在衰退时期表现优异的企业往往享有持续的优势：从收入(低谷期之后的五年，比表现不佳者高出17%)和股价(以1932年的股值为基线的股价基数表明，表现优异者的平均表现比其它绩效平平的公司高出34%)的角度来看，它们会在接下来的几年内保持在绩效上的领先地位。

　　因此，真正的问题是，在衰退以及随后的回升中推动制胜绩效的因素是什么？为了回答这一问题，我们深入研究了大萧条的历史，分析了公司的股价表现，并基于1929年至1936年累计总回报发现了约30家表现优异者。其中有五个案例仍能深刻启发当今的管理者：果断削减成本和转移产品重心的通用汽车；善于识别和挖掘变革中市场的通用电气；坚持不裁员和大力投资创新的IBM；增加营销支持、大胆收购和推出新产品的宝洁；以及快速创新的杜邦。

　　今天的公司应该从大萧条时期的优胜者身上学习什么？

　　根据消费者行为的变化调整产品组合优先级。1930年代，消费者快速降级消费，及时转向提供低价、超值产品的公司获得了巨大回报。现在，我们看到这一现象正在全球的零售业内得到复制，平价品牌和商店的表现可圈可点。

　　继续宣传，维护客户忠诚。在经济衰退时期，大多数公司都会大幅削减营销预算。但在大萧条时期，许多公司维持(甚至增加)了其广告投入，从而以较低的成本获得了广告份额，挽留了客户并建立了忠诚。证据显示削减广告费最严重的公司通常在经济回暖后无法收复已失去的阵地。慎行广告费的削减，不能仅仅因为容易就去做。

　　预测政府支出并善加利用。在罗斯福新政时期，田纳西流域管理局和农村电气化管理局1934年到1940年间的预算占到GDP的大量份额—正如今天政府庞大的经济刺激计划的承诺。很多大萧条时期的胜利者都因及时了解这些计划的商业意义而受益。

　　加快推出产品。大萧条及之后的衰退时期显示企业倾向于在经济下滑时期停止产品开发，认为经济上扬时期是推出新产品较为安全的时期。但是很多赢家企业，比如IBM、通用电气和宝洁，都成功地在经济衰退时期推出了更好的新产品，以较低的成本获得了份额，并在经济回暖时期收获颇丰，而竞争对手则不得不奋力追赶。

　　持续投入研发和创新。历史会显示，创新通常是推动新一轮增长的催化剂。

　　寻求并购机会。对中国企业而言，现在可能正是获得在中国市场外的关键能力、销售渠道和知识产权的恰当时机，从而提升在本国市场的竞争地位并为进一步国际化奠定基础。

　　强大的领导力必不可少。经济形势严峻的时期需要勇敢、果决的企业领袖。

　　选择你的战场。在过去一百年中，所有在重大经济危机之后成为赢家的企业都有一个共同之处：它们将力量集中投入到行业内最关键的成功因素的竞争上。这些企业另辟蹊径，避免分摊力量或者仅仅解决部分问题。它们对竞争对手薄弱的财务或运营领域发动进攻，通过创新、挽留最优秀的人才或者投入新产品开发和营销等方式从根本上改变了竞争地位。一旦企业做好了基本功，决定了确保生存的必需因素，它们就要选择适合自己的战场，针对有限的少数措施付出巨大的努力。将有限的资源分摊到太多的计划上将有浪费这次独特的机会之虞。（邓俊豪专栏）

　　(作者为波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理)

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