随着全球钢铁行业整合进程重新加快脚步，赛场中的选手数量肯定会更少，在这种情况下，那些掌握并购能力的企业可能成为下一个行业领先者。

　　2008年，钢铁行业的整合在经历了此前10年的迅猛发展之后，触到了壁垒。随着全球经济的滑坡，特别是由于信贷市场的冻结，需求大幅下降，交易所需要的融资途径几乎消失殆尽。事实上，一些公司已经面临债务契约违约的风险，迫使其考虑增发股票和剥离资产来维持运营所需的资金。在这样的背景下，2008年行业完成的并购交易数量减少了25%，交易金额则下跌超过一半，仅为310亿美元。

　　但是，尽管当前并购趋势降温，兼并及收购仍然是一项至关重要的商业战略，可以藉此来形成协同效应、拓展客户群并强化竞争力。

　　在2008年10月15日至2009年4月6日期间，德勤进行了一个全球性的在线问卷调查和案例访谈，涉及了全球最大的15家钢铁企业中的10家。

　　受访的高管中有三分之二将并购列为极为重要或非常重要的商业战略，另外约三分之二的高管称他们的公司目前正在考虑一个潜在的收购计划。钢铁企业追求并购行为的背后有着各种原因。根据受访高管的反馈，最重要的原因包括实现规模经济、增加与客户和供应商谈判时的话语权以及进入新的国家或地区市场等。

　　信贷冻结   怒海行舟

　　尽管并购被认为是整体商业战略中的一个重要组成部分，但是经济的下行对于收购的方案确实产生了重大影响，有些情况下为了公司将来的商业战略，需要对短期策略作重新思考。

　　面对信贷危机，73%的受访高管称其公司很可能会评估流动性减少和资本成本上升带来的影响。67%的人预计公司需要调整资本结构，减缓现金压力，60%的人表示他们在重新规划优先予以考虑的资本投资项目。这一切表明对于收购的态度将更加谨慎，至少在信贷市场解冻之前会如此。谢韦尔目前虽然现金状况良好，但仍和其他公司一样，着眼于保留现金。在接下来的约一年时间内，该公司可能不会再像过去这样活跃。

　　保留现金成了许多公司的头等大事。88%的受访高管称降低成本在他们目前的商业战略中是极为重要或非常重要的组成部分。而且高管们还表示，收购活动中最普遍的资金来源就是现金和银行贷款。随着银行贷款的难以获得，动用宝贵的现金来进行收购的决定正面临较严格的审核。该情况尤其真切，因为人们对于并购对公司业绩的影响的预期已相对较低：有一半的受访者预计，接下来三年间收购所带来的收入增长将低于25%。此外，股票市场的波动和不确定性也使得股票交易的问题多多，资产估值的难度也加大。

　　尽管如此，许多公司正在低迷的市场中寻找机会。在当前的危机下，并购的计划可能放缓，但并购交易仍在进行。坐拥大把现金、债务负担较轻的公司很可能会利用当前的危机来收购竞争对手认为是“非核心”的业务，或是遭金融动荡打击的小公司。对于举步维艰的公司来说，被一个强大的竞争对手收购可能是生存下去的惟一途径。其他的公司则会选择“维持现状”。

　　塔塔钢铁仍然希望收购原材料企业，继续进行他的垂直整合过程。虽然塔塔收购其他钢铁公司的脚步可能会放慢，对于举债收购的依赖程度也会降低，但公司仍然认为，一个基于强大的商业前景的交易仍然可以获得并购所需的贷款。同时，塔塔也开始通过一些更新颖的方式来进行交易。例如在收购泰国新千禧钢铁公司的过程中，公司在可行性研究结束后购买了相关资产的期权。

　　危机中的绝佳机会

　　浦项制铁的首席执行官郑俊阳表示，公司会继续推进其并购计划，特别是考虑到现在的收购成本已经跌到了500美元/吨左右。

　　美国钢铁公司也没有因为此次经济危机改变其并购战略，但是在密切关注经济形势和现金状况的同时，他们会延缓并购进度。

　　当前经济的不确定性也使得交易的难度大大增加：“确定一项潜在收购的价值有很大难度。”美国钢铁公司的战略规划与业务发展副总裁James Kutka指出。

　　除了交易活动在整体上呈下降趋势之外，短期内多数交易的规模和形式也会与之前有显著的差异。受访高管中几乎有四分之三的人认为在接下来的三年间，其公司进行的最大并购也不会超过5亿美元的规模。这种现象的主要原因是信贷不足以及企业估值的整体缩水。“金融危机使进行交易的难度加大，因为资本的供应减少，同时成本却剧增。” 安赛乐米塔尔集团管理委员会负责并购和业务发展的领导Sudhir Maheshwari表示，“今天，只有最好的公司和交易才能吸引资本。”虽然仅有四分之一的受访者认为目前的收购环境竞争很激烈，但有三分之二的人预计在接下来三年间竞争会愈发激烈。

　　当并购活动如火如荼之时，目标公司在潜在的收购方面前有很强的话语权，可以对收购方试图了解其公司的努力做出种种限制，给尽职调查造成困难，从而使得收购方常常无法对其文化和管理结构有一个全局的认识。

　　但是现在，收购方完全可以要求目标公司更加透明，这对于收购完成前制订一个清晰可行的整合战略有着极为重要的意义。另外，虽然交易所需要的时间可能会拖得更长，主要是由于谨慎的买方会更加仔细地斟酌潜在交易，并需要卖方提供更多的数据，使其更加公开透明，但这样一来也能更早地发现问题，使得导致交易失败的那些因素可以尽早改善。另外一方面，眼下估值水平低也可能造成卖方不愿卖——特别是那些资产负债状况良好，只是股价受到市场波动影响的公司。这类公司通常也是并购的热点目标，但现在可能不愿意将其资产以比他们心目中的真实价值低得多的价格卖掉(除非他们觉得潜在买家拿出的股票受市场打压的幅度和他们自己的差不多)。

　　不过，股价的低迷可能会催生收购战略中的另一个调整——直接谈判的减少。美国钢铁公司的近两起收购 ——Lone Star Technologies和Stelco均是通过直接谈判完成的，这也是迄今为止最为常见的收购类型。调查的结果也证实了这一点，77%的受访者称几乎所有的收购均是通过私下谈判进行的。相比之下，恶意收购仅占7%，但在当前环境下，卖家意愿不强，对于有吸引力目标的竞争更加激烈，所以这个数字很可能会上升。

　　成功并购的关键能力

　　既然并购市场的竞争预计将变得更加激烈，那么能够谨慎地评估潜在目标并快速执行并购的能力对于公司来说就显得至关重要。

　　制定标准流程

　　建立一个全面的并购流程，能明确支持公司的商业目标，这对于有效地管理每桩交易是至关重要的。如果能够制订出一些核心准则，让所有的潜在收购都必须以此进行评估，那也能节约时间、精力和金钱。例如，美国钢铁公司有一个业务流程中对于未来三年做一个滚动的预测，然后用一套基准的指标来评估所有的潜在收购。一个专门的战略规划和业务发展团队负责领导所有的并购流程。与此类似，塔塔钢铁也建立了标准的流程和规范来寻找和评估目标公司，并有一个专门的并购小组来管理所有的并购活动。谢韦尔的并购目标由一个战略部门来制定，高管层会评估目标公司，看其是否能有机地融入公司业务并产生协同效应。

　　形成全面认识

　　在公司设立评估和整合流程时，必须设置一系列的触发条件和参照基准，这样才能对交易形成全面的认识。例如，约90%的受访高管认为在决定是否继续进行收购时，财务上的情况是关键的考虑因素。即只要对目标公司财务状况评估是正面的，就能推动该交易的进行。

　　谢韦尔在审议一项交易时会评估一系列财务和非财务指标，包括管理水平和基础设施，目标公司是否有充足的产能以及原材料供应的情况。

　　为了对交易有更加全面的认识，企业的收购流程还应该寻求各个职能部门的专业支持。许多公司在进行每次交易时都会有一个“单独的负责人”，但是为了避免漏掉导致交易失败的因素和其他重要问题，交易团队中应该包括内部和外部的各类业务专家，以对目标公司形成一个全面的认识。通常在这种安排之下能得到最好的结果。每当有潜在收购时，美国钢铁公司都会从整个公司范围内抽调相关的管理人员，组成一个团队来评估目标公司。举例来说，如果目标公司是个原材料供应商，那么美国钢铁公司的原材料部门就会参与，评估公司未来的需求。要确保对目标有一个全面的了解，最佳的方法之一就是组成相关的团队，确保其拥有对目标的整体评估能力。

　　制定整合计划

　　整合过程对于任何成功的并购都是极为重要的，然而对于许多公司来说却都是个棘手问题：受访的高管中50%的人认为在接下来12个月间，收购后的整合是他们前三大的挑战之一。此外58%的人认为在收购过程中整合管理流程是极为困难或非常困难的。

　　对于美国钢铁公司来说，快速地完成整合非常重要。为此，公司制定了一个“首日计划”，清楚地阐述了从收购完成后的第一天起该做的事情。收购后的整合工作由各业务单位的负责人来领导，同时像人力资源和信息技术等职能部门也会参与。该团队确定收购所期望形成的协同效应，制定商业计划来指导整个流程，并跟踪进展情况。

　　塔塔钢铁的做法正好相反，他们并不完全将被收购的公司整合进来，这被公司称为“一企两制”的方法。也就是说，被收购的公司继续以一个单独公司的形式存在，保留其管理层来独立管理日常运营，但前提是要满足塔塔钢铁整体的财务和商业目标。“在收购中，我们采用的是合作而非粗暴干扰的方法。”塔塔钢铁的副总裁兼并购部主管N.K.Misra说到。

　　在形成协同效应方面，“单一工厂”的决策模式是种可靠的方法。在考虑一家钢铁企业面临的所有选择——产品、供应链、生产和物流时，把整个企业当成一家单一的工厂来看待。从这个整体的角度看问题，就能够发现许多并购后不同类型的协同效应，并能帮助进一步完善整合流程。

　　触底反弹

　　在接下来很长的一段时间中，钢铁业在过去10年间那种狂热的并购浪潮可能在未来很多年都不会再现了，但是这个行业整合的脚步却不会停止。不过什么样的信号才是告诉各个选手：已经安全并可重新试水？

　　多数行业观察家都认为，应该是等到信贷市场开始宽松，经济复苏，而短期内的情况则不容乐观。但目前的经济低迷期对于钢铁行业实际上是个巨大的机会。许多行业观察家认为，在过去10年的整合期间，钢铁行业加强了管理或闲置多余产能的能力，直到市场的反弹。许多公司可能通过这次危机反而加强了自己的地位，因为他们买到了便宜的资产，或是锁住了原材料的成本，从而有能力在供应链的上下游两个方向进行拓展。从区域上来看，并购竞技的赛场似乎也在发生转移。金砖四国内越来越多的企业正在锁定发达市场的目标，首当其冲的就是陷入低迷的美国企业。

　　但是即便是信贷市场复苏、股价趋于稳定后，全球市场的需求仍然是个问题。这次经济危机可能对于消费者的消费模式产生永久性的影响，特别是那些使用到钢铁的产品和服务。对于整个钢铁行业来说这将是个打击，但是另一方面这又更加凸显了整合的重要性。目前还没有办法能准确知道钢铁行业今后的走向。但能肯定的是，随着整合进程重新加快脚步，赛场中的选手数量肯定会更少。在这种情况下，企业必须学习如何能使并购的利益最大化。那些不掌握并购能力的企业可能会不复存在——而掌握这一能力的企业则可能成为下一个行业领先者。

　　(本文由德勤提供，有删节)

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