创富志管理学家 魏炜 金融学家朱武祥 特约研究员 林桂平/文

　　企业生命通常被划为四个阶段：上升期—高峰期—平稳期—低潮期。但那些杰出企业却通过商业模式重构，重新界定商业生态圈，重新设计生态圈中利益相关者的交易结构，从而逃逸出成长曲线中的“低潮期”，在新起点上，构筑新的成长曲线，再次享受高速成长。IBM就是这样。近百年来，每当行业发生重大转变，它都通过商业模式重构，获得新生。兴盛、衰败又重新崛起，堪称一部商业模式重构史诗。

　　企业发展的第一要务是什么？这是摆在每个企业家面前最重要的问题。

　　我们认为，只有时刻把“解构”和“重构”企业自身与“利益相关者”的“交易结构”，并把它作为发展的第一要务，企业才有可能发展，甚至才有可能存活！

　　这是一个商业模式重构的时代，是一个必须把寻找利益相关者、划定商业生态圈、设计交易结构作为自身发展第一要务的时代。

　　通用的管理理论把企业的成长划分为四个阶段：上升期—高峰期—平稳期—低潮期。然而，企业通过不断重构，就有可能逃逸出“成长曲线”的约束，长时间享受高成长、高扩张、高利润的企业价值。

　　每当企业到平稳期，就意味着高速发展期结束。这时，完全可通过革新商业生态圈的交易结构，重新定义与利益相关者的关系，逃逸出低潮期，在那个起点上重新构筑自己新的成长曲线，再次享受新的高速成长期。

　　由于商业范畴几乎没有极限，按照经典的说法，只有天空才是它的极限，因此我们可期待，这种重构机会将永远存在，企业有可能享受永无止境的阶梯性成长。

　　假如企业更激进一点，在没步入平稳期之前就重构商业模式，那么阶梯将不存在。企业面临的将是一条平滑的、陡峭的、一直向上的成长曲线。

　　未来企业间的竞争，将是“商业模式重构”的竞争。谁先走一步，走对一步，谁就有可能获得极大的增长；迟走一步，假如选择道路正确，也可享受增长；剩下的企业，就会面临灭顶之灾。

　　今天，生产要素在全球范围内自由流动：信息技术高速发展，给企业沟通带来巨大便利；全球化交通工具的出现，打破了地域限制。而人口结构的变化和知识时代的信息爆炸，也培养了一大批知识型员工。

　　这些因素，极大地促进了“行业产业链”的分解，给打破原有的交易结构，提供了难得的历史机遇。

　　“商业模式重构”是指从整个商业生态圈出发，打破原有的企业与其他利益相关者的交易结构，并重新定义交易结构，以寻求企业价值最大化的战略思想。

　　重构有两个过程：一是“解构”—打破原有的交易结构；二是“重构”—重新定义和设计交易结构。

　　IBM每次大的战略调整，都是对利益相关者关系的重新定义，都是对交易结构的重构。

　　从工业革命时期的“电动机械制表机生产商”，到电子时代的“微机开拓者”；再从计算机时代的“硬件制造商”，到信息时代的“IT服务提供商”。

　　每次时代变革，IBM都在恰当的时刻做出重构，最终成就其多年来的持续高速增长。

　　老沃森重构IBM：“制表机”的商业模式

　　IBM第一任CEO是老托马斯·沃森，他在1924年创立了“国际商用机器公司”，英文名叫IBM。

　　其实IBM的历史，还可以向前追溯。1911年，由三家公司合并而成的CTR公司，就是IBM的前身。这三家公司，分别是国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司。而所谓CTR，就是“计算－制表－记录公司”(Computing-Tabulating-Recording Company)。

　　导演这场合并的查尔斯·R·弗林特曾断言：测量时间(时钟由记录部门制造)、测量重量(秤由计算部门制造)、计数(打孔机由制表部门制造)等共同协作产生的效果，将远远超过各自单独经营的效果。

　　然而在当时，所谓的协同性，并未出现。这些产品只是由不同部门，经由不同的程序制造出来。然后由不同的销售部门，卖给不同的顾客。

　　老沃森1914年接手CTR公司时，“制表机”是收入及利润最少的部门。但老沃森的洞察力和商业直觉告诉他，“制表机”所代表的“商业计算”是未来趋势。

　　“电子机械制表机”在19世纪80年代由赫尔曼·豪勒瑞斯发明。这种机器能通过“打孔机”上面的“孔”记录并读取信息。豪勒瑞斯曾在美国人口统计局工作，“制表机”第一次大显身手就是在人口统计领域：1890年，其为美国人口普查节省两年时间，节约500万美元。

　　豪勒瑞斯和他的“制表机器公司”取得巨大成功。但他只是一个技术天才而非商业天才，这直接导致他的公司后来被弗林特兼并。

　　老沃森接手CTR时，“制表机公司”已经落后于主要竞争者—电力公司。因此，老沃森抛弃以前的老产品，花了五年时间，开发出功能更强大的制表机。之后的二十几年里，制表机成为IBM的关键业务。

　　IBM制表部门的多数产品，都是“出租”而非“销售”给顾客。对政府部门而言，“制表机”除了人口统计，别无他用。而且一次购买的费用也过于高昂，而“租金”则相对低廉。对于私人部门，也是一样。

　　“租赁制表机模式”扩大了IBM在“制表机”市场的容量，带来规模经济。租金收入不仅稳定，还有助于维系客户关系。

　　为IBM带来丰厚利润的产品，还有“打孔卡片”。IBM的“制表机”只能用IBM生产的“打孔卡片”。在1930年前后，一年售出40亿张。虽然打孔卡片的收入相当于租金收入的五分之一(1938年)，但在整个30年代，其利润却占IBM总利润的三分之一。

　　“租赁制表机”加“出售打孔卡片”的商业模式，有效地构筑起竞争对手无法跨越的门槛。

　　在20世纪早期，和福特T型车一样，IBM的“制表机”取得了惊人的“从众消费效应”。

　　制表机的成功，不管是在技术上，还是在商业模式上，都为IBM后来的发展指明了方向，也奠定了IBM的定位。此后，IBM始终把自己定位于“致力于高效信息管理的公司”，服务客户则是“政府部门”和“大中型企业”，中间虽然经历一些反复，但至今这一定位也没有发生多大变化。

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