多元化，是过冬“棉衣”吗？

　　金岩石：多元化经常备受诟病，而胡总的多元化模式，却在此时变成了防范危机的措施。请问胡总，是不是在引导更多的企业走向更大规模的多元化？

　　胡海平：这个问题很有挑战性。说到底，这还是中国企业到底要不要多元化的问题。我认为，不能一概而论，还是需要具体问题具体分析。企业能不能多元化？关键要看有没有这方面的人才。我们杉杉为什么叫投资控股？就是考虑到我们的企业就是以参股为纽带，去购并多元化的公司。

　　目前，国内相对最成功的案例就是联想。大家可能知道，联想集团只是联想控股下面的一个子集团。联想在收购IBM的PC业务以后，很多人都认为这个买卖是亏的。但是，为什么我们依然认为这个案例很成功？

　　我认为，它最成功的一点就是有国际化的团队。中国目前几乎没有一家企业能像联想一样做到有这样优秀的、国际化的、年轻的、有职业素养的团队。那么，联想为什么能撑住这个局面？就是因为适度多元。在联想旗下，有神州数码，有制药、房地产等等产业。联想就是在中国快速发展过程中，该做加法的时候加上，该减的时候都减掉了，把赚来的钱再去支撑主业。所以IBM当时收购也许是亏的，但通过几年努力就盈利了。

　　我们企业为什么可以适度多元，并且相对成功？我认为原因之一就是，我们一直都是股份制企业，首先机制不是问题。我们看中的团队人才都是有股权的，自己买一部分，我同时送他一部分。然后，我们购并的企业一定要是行业里面前几位的。

　　因此，老板有没有胸怀，企业有没有资金实力，有没有相应的人才资源，激励机制等，就决定了你是否适合搞多元化。同时，总公司可以搞多元化，而产业集团不能多元化。比如：做服装就是要做好服装，做科技园区就是去做科技园区。并不是说下面的职工都去多元化了，这个概念一定要清晰。多元并不代表不去把每个单元做好，当每个单元都做好了，你自然就是多元化成功了。

　　适度多元化，会让你在这个冬天里，有更多的资源储备。

　　王林祥：通常来说，企业应该是走专业化的道路，有实力后可以结合一些多元化。我们搞多元化是在鄂尔多斯羊绒制品市场占有率达到世界第一以后，鉴于羊绒这个产业原料的有限性，不能再扩大的前提下，才在当地进行了优势资源的转换。

　　所以，应该说多元化往往是有资金实力的企业才搞的。至于团队，在目前市场经济环境下并不难解决，但是对于大多数中小企业来说，我认为首先要把自己的专业化做好，要做到行业的前三名，才可以考虑多元化。

　　李泊溪：我同意两位的说法，多元化主要是看本人、本企业的需要，以及企业能力和机遇。实际上，多元化的企业全部是总公司搞多元化，而下面的分公司要绝对专业化。前年，我分析了世界500强，其中有174家是专业化企业，其他的则都是多元化企业。

　　(本文根据“第17届中外管理官产学恳谈会”论坛现场录音摘编而成，未经本人审阅。)

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