要揽瓷器活,需要什么样的金刚钻

　　收购整合成功的一个基本标志是能够发挥双方的协同效应。协同的前提是一体化,克服不同企业之间的排异反应。中外企业文化、法律法规和市场环境等方面的差距,往往会产生强烈的排斥现象。

　　中国企业收购发达国家企业,必须克服水土不服。中国文化在传统上具有强大的同化能力,但同时表现出内向性,中国文化因为历史原因很少走向海外而还未适应在国际化环境里发展壮大。海外的华人文化圈多是自我封闭的,这是中国企业国际化过程中需要自我突破的一个重点。

　　在开放性不够,商业文化处于相对弱势的情况下,中国企业海外收购要想获得成功,需要具备高于被收购对象的能力,否则很难控制并购的结果。这种能力未必一定是更高的管理水平和技术水平,而是国际化经营能力,体现为成本控制能力,市场拓展能力,快速适应和学习能力,包容吸纳能力,沟通与谈判能力等方面。这些能力主要运用于收购后短期内必须做到使被并购企业快速“止血”(止损止亏)和中期内恢复“造血”(扩大市场销售)功能,以及远期的吸收消化对方优势为我所用,持续提升企业综合竞争力。

　　在技术和管理硬指标方面暂时处于相对低位的中国企业,应该优先在人力资源管理方面建立过人优势,配备充足的具备国际化视野和跨国经营经验的人才,以开放的态度接纳被收购企业的文化,切忌抱有轻视和改造对方的想法,以避免放大文化冲突造成的负面影响。并购除了止血、造血,更重要地将双方有效融合,首先应该克服人际间的可能因为文化区别产生的矛盾冲突,继而寻求在业务、产品、技术、管理等方面的协同。就目前看来,有一些中国企业取得了跨国并购的阶段性成果,比如中国企业在某些具备优势的机械、电子工业领域,在一些产品较单纯的行业都有成功案例。这与市场风险较小,技术、管理水平接近,产品与市场具有很高的相似性以及整合复杂程度较低有关。最为引人注目的是联想收购IBM个人计算机的案例,联想作为一个市场主要在国内的企业,在并购后快速学习跨国企业经营,提高企业国际化水平,以及在整合中采取了稳健推进的策略,比如建立美国总部、引入戴尔等公司的经理人,使其很快适应了中美不同的商业和管理文化,了解美国市场及其法律法规,很快恢复了销售业绩并有效控制了成本。尽管现在为联想并购是否成功下结论还为时过早,但联想的跨国并购经验仍值得中国企业学习和借鉴。

　　对于跃跃欲试跨国并购的国内企业而言,有必要回顾20年前日本发生的事情。当时日本国力快速增长,引起了西方各国迫使日元升值,日本企业的国际购买力大增,曾到处收购美国资产,大有将美国全部买下的气魄。最终我们看到的却是,那些被高价收购的资产又被日本人吐了回去,物归原主,而日本却因盲目扩张和通货膨胀陷入了长达十年的经济停滞阶段。当时的日本和今天的中国何其相似,无论企业也好,政府也好,都应该吸取教训,避免前车之鉴在中国发生。

　　(采访整理| 《小康·财智》记者 黄君发)

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