策划/执行：本刊编辑部

　　途径篇

　　途径一：从最简单的开始

　　他山之石：拉赛尔·斯托弗：把现有产品做到极致

　　前车之鉴：东阿阿胶：发力还需收拳

　　途径二：关注隐藏成本

　　他山之石：沟通、沟通、再沟通

　　前车之鉴：裁员是把双刃剑

　　他山之石：精干型购物

　　前车之鉴：索尼的PS3困局

　　途径三：客户满意的价值

　　他山之石：江森自控：“一”大于“八”

　　他山之石：通用汽车的新增长点

　　途径四：聪明的并购

　　他山之石一：秃鹫投行：死肉强食更赚

　　他山之石二：环球医疗：聚焦中等城市

　　他山之石三：珀修斯：不同时期任用不同人

　　他山之石四：Curiss·Wright：用收购放大新业务

　　他山之石五：国美：虎口抢食

　　他山之石六：网络巨头：强者通吃的控制力

　　专家篇：

　　寻找富有利润的增长模式——对话亚德里安·斯莱沃斯基

　　趟过增长的沼泽地

　　“增长模式没有最佳，只有最适合”，适合的才是最好的。因为企业所在的发展阶段不同、行业不同、区域不同、商业环境不同、国家不同，决定了企业的发展模式不会是标准化的“成品”

　　文/本刊记者 王友海

　　如果你想在此找到何为最佳增长模式，那你恐怕要失望了。

　　放眼世界，那些成功的巨擘企业，无一不是具有独特的个性与发展模式，GE、微软、苹果、亚马逊、惠普、索尼、丰田等等，近则如华为、联想、海尔、中兴等国内巨头。

　　“增长模式没有最佳，只有最适合”，适合的才是最好的。因为企业所在的发展阶段不同、行业不同、区域不同、商业环境不同、国家不同，决定了企业的发展模式不会是标准化的“成品”，所有的增长模式都具有天然的“专利保护”优势，任何企业如果想完全模仿某个公司的商业模式，到头来只能是邯郸学步。

　　虽然商界并没有放之四海而皆准的最佳商业模式，但是却有找到最适合自己公司增长模式的通用规律。不过，如果你以为他们是振聋发聩之语的话，那你可能又要失望了，因为他们都是最简单的规律，只不过行色匆匆的无数企业高管们却对此熟视无睹而已。

　　无论是何种增长模式，有一个前提都是不可改变的，那就是必须是一种有利润的增长，否则，任何企业的增长都将是把自己放入沼泽地——挣扎越快，就死的越快。

　　低劳动成本、高收益回报的非常态增长

　　绝大多数的企业在其起步阶段，都往往采取了快速成长公司常用的增长模式——“低劳动成本、高收益回报”的模式。它的典型标志是：企业家是公司价值主张的主要来源；以低廉的价格提供高质量的产品和服务；依靠公司忠诚的核心团队和低于平均水平的劳动力成本。面这些都不能支撑公司的持续成长。

　　事实上，在发展初期，公司是赢利的，因为它付出的是低于市场平均水平的劳动工资，而提供的是优良的产品和服务。绝大多数公司的核心管理人员都注重公司利润的提高，因此，他们会持续不断地提升公司产品和服务质量。企业家成为公司核心价值主张的主要来源，在他们的主导下，公司能够为客户提供高接触的贴心服务。高质量和低成本的结合通常是初创公司吸引早期客户和培育发展动力的重要因素。实际上，“高收益、低成本”的商业模式既简单易行，又威力无穷，它是公司精简机构并发挥最大效益的重要方式。

　　随着公司的扩张，仅仅依靠企业家的个人能力显然不够了。这时，一个新的现实问题浮出了水面：公司必须将它的成本结构正常化，同时还要继续传递价值主张、获取利润。每一个企业家都希望公司里的员工像自己一样有热情。问题是，你不可能创建一家“超人”公司，不可能要求所有的员工都能视公司为家。

　　可持续的盈利必须建立在“正常的员工做正常的事情并且获得正常的报酬”的基础之上。高盛集团拥有全世界最出色的员工，每周兢兢业业工作7天，但他们的平均收入也高达每年50万美元，包括很多秘书——正像《经济学人》杂志的一位作者所观察到的。可以说，整个高盛集团就是建立在“疯狂的效益”之上的，从另一个方面来说，集团对员工的回报也是令人吃惊的。

　　当然，在“低劳动成本、高收益回报”模式的基础上，发展成以企业家个人的创业天赋为基础的小规模可盈利的公司也是可行的。但是每个企业都有一个长大的梦想，只要公司要扩张规模，那么仅仅依靠一个人或者一小群人已经不可能，它必须在模式上实现突破。

　　由于“低劳动成本、高收益回报”模式逐渐失灵，公司经济效益开始受到影响，这导致成长公司领导者内心的焦虑和混乱感日益加剧。企业家会发现公司利润不断下滑，整个公司处于一种萎靡不振的状态。

　　当从前的盈利模式被打破后，处于挣扎状态的公司面临着两种选择：要么退回以前的规模，这样它们的商业模式仍然可以运行良好；要么尝试着自我突破。要想走好第二条路，公司必须充分理解并掌握现阶段商业模式的变革，也就是从“低成本、高收益”的商业模式过渡到大规模发展阶段，即：公司的价值主张必须是可升级的(能够获得更高利润)。

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