跨地区人才派遣“人才联盟模式”之经营谬论

　　近期中人网采访了国内领先的人才派遣公司——某派遣人才有限公司的市场部负责人，炮制了一篇名为《探密跨地区人才派遣之“人才联盟模式”》，得出了不少令业内人士疑惑的观点。撇开文章分析的逻辑性不谈，仅就其对行业内情况分析及人才联盟模式与自设分支机构模式的优劣对比中，就能列出数条专业领域的硬伤。

　　首先，我们无从考据横向比较各项指标是否有实际意义，也不清楚所得结论是通过什么媒介、哪些调查所公示的？还是某些“一厢情愿”的认可？但按照常理，或者说稍微了解派遣行业的人士都能看出其中一二。

　　比如，就网络之间沟通成本、协调能力来说，文章认为自有网络劳务派遣商沟通能力较低，而合作联盟则为“中等”。笔者不禁产生疑问：作为统一标准，统一管理的自有网络劳务派遣商网络之间的协调能力居然落后于分属不同的“劳务合作联盟”？打个比方，如果说自有网络劳务派遣商与“劳务合作联盟”都分别在中国5个城市各有一家劳务派遣公司，从总部到其他地区的沟通，理论上两方的能力应该相等，又何有优劣之分？从管理理论讲评价一个企业内部网络沟通是否顺畅，主要在于企业内部是否管理有力，上下沟通是否透明顺畅，员工是否能正常使用沟通通道且在沟通中保证信息不变形，是否受到多头管理等方面。自我网络劳务派遣公司受统一管理，沟通力应为较强，而分属“劳务合作联盟”中的各家劳务派遣公司，各自有不同的经营方式，不同的公司文化、不同的管理习惯，其沟通能力远远弱于自有网络劳务派遣商。这条显然是一道“硬伤”。

　　再有关于两者在“当地实际服务能力”能力的比较，合作联盟认为其在各地有不同加盟商，当地实际服务能力较强，而自有网络较低。试问：难道自有网络劳务派遣商的员工必须都是从总部调去分部，而不能在所在分部地区雇佣当地人员？这就好比本土化问题，外国企业在中国成立分公司，都会雇佣大量中国员工，以顺利完成公司降低运营、用人等多方面成本，更好掌握中国文化和了解中国消费者，以及平稳过渡本土化的进程。难道说在管理经营学如此发达的现在，企业还不知道“本土化”理论，而非要将全部总部人员“远渡重洋”到外地去？一般来说，公司在异地设立分公司，只会将管理层带过去，而其他员工多以当地招聘为主，以更好适应地区文化，更好经营。那么同样都拥有当地人脉、当地关系网络的两方，能力应该是旗鼓相当的。其余比较当地政策的了解、当地资源和政府支持这些涉及“本地化”的问题，笔者认为，两者能力是相当的，这些片面较强较弱的比较显得过于“天真幼稚”，比较者甚至连一些简单的公司经营理论都不了解，如此“天书”不知是怎样书写出来的。

　　对于其他偏颇的比较，笔者不再一一细数。文中提及：按照国内派遣业的现状，实力最强的派遣机构也尚未将分支机构散布至数十个城市以上，想要拥有遍布全国主要城市的自有网络，仍只是一个美好的梦想而已。倘若真涉及到全国数十个城市异地派遣的大单，目前仍然需要依靠派遣机构之间的相互合作来解决。简单来说，就是通过派遣机构网络将服务传达至全国各地。如果有某些派遣机构敢拍着胸脯保证光凭自身服务网络就能满足全国主要城市的派遣需求，我们有理由怀疑其中的水分之巨。

　　面对这样的质疑，难道真如文中所说，中国没有自有网络遍布全国的劳务派遣商，而近期被“凤凰卫视”等多家媒体公认为中国劳务派遣行业标杆企业的易才集团却显然做到了这点：易才集团总部设在北京，已在上海、天津、大连、沈阳、深圳、西安、青岛、武汉、南京、广州、长沙、乌鲁木齐、成都、东莞等60多个城市设立了服务网络，公司在人力资源领域享有盛誉。且在《劳动合同法》实施后受到了多家大型企业亲睐并确定为2008年事业合作伙伴。其的专业能力更受到企业及业内认可，人力资源年度顶尖盛会，人力资源业内标志性活动——2008年人力资源新年报告会，易才集团也成为少数几家合作企业。可见其在业内的良好信誉与权威专业。

　　套用《探密跨地区人才派遣之“人才联盟模式”》文章中的结尾：如何选择劳务派遣公司，看看这家派遣公司现在正服务着哪些企业，听听这些企业的评价，这是最直接、最有说服力的参考。《劳动合同法》已经开始实施，劳务派遣也对企业进行了要求，企业自身也需练就“火眼金睛”，寻求业内拥有良好经营记录、专业服务能力的劳务派遣商合作。也只有这样的劳务派遣商才能真正为企业减轻负担，共促用工和谐。公论自在企业“心中”，谁也不要只谈“一家之言”，而余误导之嫌。

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