作者：杨涛

　　如果元世祖忽必烈的生命得以延续到刚刚过去的2007年，他一定会发现，能够征服世界的绝不仅仅是他的金戈铁马。

　　“买下世界”。在这一年中，中国资本正在试图证明另一种“征服的可能”。700多年前，忽必烈偶然之间发行了“官方纸币”，但他却从未想到，这种纸币的衍生品在700多年后，已经在远涉重洋在非洲“开疆扩土”。要知道，穷兵黜武的蒙古人，不过曾经抵达多瑙河畔，而最终，一个靠武力征服形成的庞大帝国，却无力维系对现实广大疆域的实际控制。

　　700多年后，中国资本开始学习如何“买下世界”。与忽必烈简单的武力征服不同，中国资本的海外并购，需要更多的智慧，而这绝非是一场仅凭“杀戮”就能得到答案的“强者游戏”。

　　资本先锋

　　南非，作为非洲的发达国家，留在国人印象中的，更多是闻名于世的钻石。然而，2007年10月25日，它以独特的方式展现在国内媒体上。这一天，中国工商银行宣布将以约54.6亿美元的对价，收购南非标准银行20%的股权，成为该行第一大股东，这是目前中国企业最大的一宗海外并购案。

　　对于南非标准银行来说，这并非它第一次与境外金融机构联姻。标准银行于1862年在南非伊丽莎白港(Port Elizabeth)开张，此后一度遭遇经营困难，直到1969年与渣打银行合并，成立标准渣打银行，才走上国际化经营的道路。1987年，渣打银行把持有的39%的股份出让，令南非标准银行成为完全的南非银行。1998年开始，南非标准银行在非洲通过新建和收购建立了网络，目前资产和盈利居非洲首位，有1051家分支机构遍及全球。

　　按照一级资本排名，工行目前居全球第7位，标准银行只是第106位，但工行的海外资产总额和利润总额只占总体的3%左右。这样，一方有资本扩充的需要，另一方有强烈的国际化扩张动力，自然成就了一次美好姻缘。事实上，此前工行已经进行了两次海外并购，对象先后是印尼哈林姆银行、澳门诚兴银行。而根据最新消息，工行正在进行第4次海外并购，“走出去”的步伐可谓紧锣密鼓。

　　在2005年之前，国人还沉浸在多年熊市的痛苦中，对境内外的资本游戏也显得有些漠不关心。曾几何时，在改革初期，对我们来说，跨国并购只是存在于教科书中的经典案例而已。摩根和卡耐基的名字，作为资本并购的传奇，自19世纪末美国第一次兼并浪潮开始，就萦绕在国内企业家的梦想之中。然而，在不知不觉间，改革开放看来已经为中国经济带来了令人喜悦的欣欣向荣，伴随着财富的积累、实力的壮大，渐渐地“资本魔方”也成了国内众多企业的新宠。

　　短兵相接

　　最早“吃螃蟹”的，就是国内的钢铁巨头首钢公司。从1979年到1988年，首钢完成了进行跨国经营的准备，已具备了走向国际市场、进行海外投资的条件。1988年4月，首钢在准备收购美国麦斯塔公司时，为了避开政治风险，先在美国注册成立了独资公司——宾州首钢机械设备公司，然后在1988年7月，首钢以宾州公司出面投资340万美元收购了美国麦斯塔(MASTA)工程公司70%的股份，这次成功点燃了国内企业沉寂的资本梦想，人们认识到，通过市场化手段与资本的艺术，企业的生命线可以扩充到全球，国内外的政治、法律障碍都能被克服。接着，1989年，航空技术进出口公司试图效仿首钢，收购西雅图飞机零部件公司下属的一家企业，却因政治敏感性而失败。

　　此后，真正具有划时代意义的案例，仍然是由首钢完成的。1992 年，首钢集团斥资 1.18 亿美元收购了秘鲁铁矿公司，成为直接并购外国公司的第一家企业。此后，投标出价过高带来的债务负担、劳资纠纷等问题一直困扰着首钢。

　　有个看似笑话却又带几分苦涩的例子，1993年，为同工人搞好关系，首钢邀请部分工会领导人到中国参观访问，“了解中国工人如何当家做主”，结果他们一返回秘鲁，就要求按照中国国有企业的模式处理劳资问题，增加当地员工的福利，并大肆宣传与中方的斗争经验，一度造成了劳资冲突的愈演愈烈。痛定思痛之后，首钢才放弃了传统国企的理念，用市场化、法律手段来应对劳资问题，逐渐缓解了与工会的矛盾。这些看似好笑的经历，却是用惨痛的代价换来的，也为其他企业展开海外并购提供了丰富的经验教训。

　　正面交锋

　　在国有企业的海外并购历程中，主要以国有超大型企业为主，而对资源的控制是根本性目的，如收购石油、天然气、矿产资源。近年来，随着全球能源价格上升，以及国家能源战略的实施，这个问题就更突出，所以大型能源企业开始走出去。

　　然而，由于大型央企的身份特殊，所并购的对象又属于他国战略行业，因此往往遭遇各种非经济因素的困扰，而使并购活动失败。如2002年中石油对俄罗斯斯拉夫石油公司并购失败，2005年中海油对美国石油公司优尼科(Unocal)的收购受挫，五矿集团收购加拿大矿业公司诺兰达(Noranda)失败等案例。

　　对所在国经济社会影响较大的非资源类并购，也会受到各种非经济因素的冲击。如2005年中国移动竞购巴基斯坦电信的失败、2006年欧盟委员会宣称将正式对中集集团收购荷兰集装箱生产商博格集团一事展开反垄断调查等。

　　2007年1月8日，中石油股份方面宣称：中油勘探开发有限公司，已完成对哈萨克斯坦国家石油公司(简称PK)67%股权的收购，此举标志着我国最大的能源海外并购案终于尘埃落定。中石油收购PK公司的过程，始终是一波三折，险象环生。总部位于卡尔加里的PK公司是一家集生产和开发一体化的综合型能源公司，虽在加拿大注册，但拥有的油气田、炼油厂等资产全部在哈萨克斯坦境内。在国家资源战略逐渐开始之际，它如同一块诱人的蛋糕令各国企业垂涎。凭借灵活的战略以及与哈萨克斯坦的良好关系，中石油最终获得了全资收购的成功，但41.8亿美元的报价远远高出PK公司33亿美元的市值。

　　当然，从大局来看，这意味着在中亚这个我国能源供应的“后院”里，我们占据了战略主动性。此后，根据战略妥协和约定，哈萨克斯坦国家石油公司回购PK33%的股权，而中石油集团持有的股份，通过中油勘探公司过手，最终转到其上市子公司中石油股份手里。由大型国企的母公司出面收购，既能获得国家和政府资源的支持，还不必像上市公司那样进行信息披露，从一定程度上有利于收购的成功，这也成为可以被不断复制的、资源企业海外并购的典型案例。

　　侧翼缠斗

　　与国有企业海外并购的历程相比，民营企业的并购之路更是坎坷不平，这也是民营企业自身固有的缺陷所造成的。走出去的民营企业，往往集中在制造业领域，这也是因为近年来制造业普遍出现供给过剩的压力。

　　海尔从1998年宣告开始走向国际化，当时目标是海外业务要占到海尔集团整体业务的2/3，但到现在也远未实现，2005年其并购美国美泰克公司的行动也以失败告终。再比如，2002年起TCL连续拿下了德国的施耐德电器的彩电生产线，2003年又与法国汤姆逊公司强强联合，但却最终因“水土不服”而陷入了利润下降的困境。

　　民营企业海外并购也有值得称道的成功案例。例如，2000年4月，汽车配件制造商万向集团，通过万向美国公司收购了美国舍勒公司，正是借助后者的品牌、技术和销售渠道，万向才得以顺利在国际市场大步向前。另外，2005年5月1日,联想集团对IMB PC业务的收购成功结束，成为全球第三大个人电脑企业，同时联想从一个中国公司，一举转变成全球公司。

　　进入2007年，民营企业的海外收购出现了更多戏剧性事件，已经不仅限于为过剩生产能力在海外寻找市场，而且加入了多元化的战略目标。其中，2007年5月，林德集团从全球11家竞标者中胜出，购买了德国帕希姆机场100%的股权、设备及附属经济合作区土地的永久拥有权。

　　中国人收购国外机场永久经营权，这在中国航空史上尚属首次，也意味着在欧洲大陆从此有了中国航空公司的中转基地。毕业于北京第二外国语学院的林德集团掌舵人庞玉良，掌握着流利的英语和德语，在新闻发布会上游刃有余，颇有几分国际企业家的味道。在中国航空与世界接轨的过程中，庞玉良的民营企业为之添了厚重的一笔。但在幸运大门打开后，如何整合海外经营人才、化解企业文化差异、保障后续资金、处理与工会关系等难题，却是难以逾越的挑战。

　　决胜之战？

　　上世纪末，跨国并购的主角是欧美大企业，但2001年后，随着欧美国家经济增速的下降，刚刚复苏的日本，在海外并购领域又拾风头，如2006年企业海外并购额达到438.79亿美元，为历史最高纪录。此外，2000年以来印度公司已收购了307家海外企业，总价值超过200亿美元，其中超过2/3是在过去两年内完成的。

　　从近期来看，支撑中国企业加快海外并购的因素有两个，一个是人民币升值，在经常项目、资本和金融项目双顺差的推动下，人民币面临巨大的升值压力，而企业也更有动力走出国门购买“相对便宜”的国外企业。另一个是美国次级债危机的蔓延，使得许多欧美金融机构，从高高在上的“皇帝女儿不愁嫁”，到了急需“找婆家”的地步，这为国内金融机构和企业“出海抄底”提供了条件。

　　不容忽视的是，海外并购的爆发式发展，要避免陷入“日本式陷阱”：三菱公司在花14亿美元购买洛克菲勒中心不久之后，就以半价再次卖给原主。同时，日本人当时购买的多是“夕阳企业”，而美国企业和政府却靠回笼的资金转而投资各种新兴产业，不得不说，美国人成了笑到最后的人。

　　中国希望能够成为“精明的中国投资者”。

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