李一：企业走出国门应服务于战略

　　对于企业家来讲，走出国门最关键的应该是服务于战略。

　　服务于战略讲起来可能很空洞，但实际上战略在任何一个企业，任何一个民族，任何一个政府都是非常关键的，它实际上也是一个灵魂集中的东西。

　　何为战略？我想战略一定是动态的。制定战略前，一定要对国家的行业政策、竞争对手、自己的真实实力、对整个行业的发展趋势有非常深刻的理解，然后制定出战略规划。

　　随着中国经济的快速发展与开放程度的不断提高，迈出国门，走向世界，已经日益成为中国企业经营管理层的课题。越来越多的中国企业开始活跃在世界舞台上，我们现在有很多大型的企业，或者是一些特殊的行业性企业在国际舞台上频频露脸，它一方面是跟国外兼并收购，另一方面可能跟国外的合作伙伴上下游作价值链的对接。

　　还有我们很多的企业境外上市，也有很多人争论这个问题，是不是去境外上市是贱卖了，为什么我们很多好的资产要到境外上市等等，诸如此类的现象都是走出国门引发的。这也的的确确成为了世界经济全球化当中一支重要的力量，与此同时，关于中国企业走向世界这个过程的得失也正在成为理论界与实业界，还有经济学界以及社会学家们讨论的热点之一。

　　服务于战略

　　对于企业家来讲，走出国门最关键的应该是服务于战略。

　　服务于战略讲起来可能很空洞，但实际上战略在任何一个企业，任何一个民族，任何一个政府都是非常关键的，它实际上也是一个灵魂集中的东西。

　　何为战略？我想战略一定是动态的。制定战略前，一定要对国家的行业政策、竞争对手、自己的真实实力、对整个行业的发展趋势有非常深刻的理解，然后制定出战略规划。这个战略规划是可以预期和可以执行的，是通过努力可以实现的，而非夸大的东西，也不是虚无缥缈的东西。

　　就拿瑞银来说吧，这些年瑞银在中国的表现很猛，这跟瑞银在很早以前起步有直接的关系。如果要在中国长期做下去的话，一定要有坚固的根据地，这个根据地一定是当地化的，所以我们制定了非常清晰的战略。

　　我们认为首先应该站在企业总体战略角度看待这个问题，即走出国门应该是企业战略实现的手段与方法之一，它服务于企业的总战略，而不能本末倒置，将走出国门看成是战略目标。简单来说就是不能为“走出去”而“走出去”，企业无论去开拓市场进行兼并，还是寻找合作伙伴，都应该是企业发展的自身需要，应该考虑到市场、客户、资源、成本和竞争对手，就企业发展当中的动因，系统要进行通盘的研究。

　　总体来讲，企业要走出去，一方面为了扩展市场，另一方面也要有资源方面的考虑，第三个实际上是通过这种方式主动地去引入国际理念。

　　要转变理念

　　对于许多中国企业来说，经过国际市场的磨炼，它们已经初步成长起来了，在成长到一定阶段以后，如果是国内市场或者单纯的本地经营已经无法满足经营的要求，走出去无疑是水到渠成的经营行为。

　　然而也有一些企业的经营管理层一味地求大求新，求国际化，简单追求经营规模与收入的快速增长，这是许多中国企业在国内市场成长的初级阶段形成的粗放型经营理念和行为的一种延续。这种行为在早期是可以理解的，但不能持续太长，因为成本代价太大。

　　造成这个现象有几种因素，一种是我们刚才讲的，它是早期的粗放型经营理念和行为的一种延续。还有一些因素属于政策性的引导和鼓励。有些政策上的发展是没有错的，但它是一个大原则，并不是每一个企业都应该追随的，因为每个企业的发展阶段性不一样。此外，客观地讲，我们有一些中介公司是不负责任的，按北京人讲话是忽悠出来的，你赶快融点资，你赶快到海外上市，你赶快合并去。我认为，找中介公司也是企业指挥的一个锻炼过程，做与不做，应该由企业的老板来定。

　　粗放的经营模式虽然短期内在国内市场可能有一些效果，但是跨国经营是需要大量资源投入的战略行为，如果游离于企业总体战略之外，不仅跨国经营本身不会成功，还有可能造成企业总体经营滑坡，离长期战略目标，就是你要达到的目标越来越远，这样的例子已经非常多了。不过，还有一种现象是，有的企业已经有很清楚的战略了，但是却不敢走出去，不敢走出去也是一件很要命的事情。

　　走出去一定要做充分的准备，就像我们打仗一样，分析了这个阵地之后再打，要打就要做准备，一般包括相关的政策，市场的经济情况，经营对手的反应，还有资金、人员、知识、技能、理念，还有最关键的就是当地的文化、当地的法律等，这些一定要做好思想准备。除了做好这些准备之外，企业还要针对国内的根据地做好准备，就是说企业在走出国门后，不能忽略国内市场的竞争对手也在起步，全方位关注的企业家，才是有可能成功的企业家。

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