邱林：海外并购能获得多少核心技术

　　利用欧盟在诸多领域的品牌优势、技术优势和区位优势，将其作为进军中欧、东欧等新兴市场的“桥头堡”，通过并购交易或直接投资，建立大型中国企业的国际市场网络、管理中心和技术中心，这种并购战术可以拓展自身的扩张能力。但国内机床业近几年的迅速发展却在海外招来“麻烦”，一向还算宽容的欧盟国家，也开始加紧对中国机床业进行技术及并购的调查。(10月9日《经济参考报》)

　　2002年到2004年，我国的机床产业曾有过向海外发展并购的活跃期。大连机床集团先后收购了美国英格索尔生产系统公司、英格索尔曲轴加工系统公司以及德国兹默曼公司的70%股权。沈阳机床则在2004年并购了德国希斯。但后来国外开始对我国的机床加重行业壁垒和技术封锁，海外并购就越来越难了。我国企业通过并购交易或直接投资，这种并购战术可以拓展自身的扩张能力，提高国际竞争力。不过这一切却因欧盟国家态度的改变而产生变数，实际上，欧盟是不希望我国企业获得其核心技术。

　　通过多年的技术引进与消化吸收，我国机床行业的技术水平有了显著的进步，但在高端机床领域，国外品牌仍然占据了绝大部分国内市场。毋庸讳言，技术上的瓶颈是我国机床企业国际化的最大障碍，而我国机床市场的繁荣与国际机床产业的重组无疑给我国机床企业提供了双重机遇。大连机床在一份总结材料中这样描述对英格索尔的并购成果：并购后，英格索尔的96项专用技术、9项专利技术和这两家公司的技术力量及其商誉、

　　然而，国外新生的机床企业很少，而中低档产品基本上已被淘汰，存在的企业大多数是规模小，但技术水平高，从并购本身来说，是耗资比较少的行业。问题在于，一个技术方面都比较好的企业之所以会面临破产，通常有其自身不能解决的软肋，而国内企业想去并购，多数是想获得其技术。但一个不容忽视的事实是，不论是国外的技术控制，还是被收购方蓄意抵抗，我们最后能拿到的技术通常都不是最新最高级的。即使对方有，要想得到也并非易事，所在国设置的技术壁垒就让你望而却步。

　　尽管国内机床企业收购国外同行的动机及其战略目标都十分明确，但要达到预期的效果仍然有很大的困难。对收购方来说，收购之后如何获得对方的核心技术为我所用，都是需要收购方考虑的。但是今年以来，我国机床企业与欧盟一些国家的合作项目开始频繁受到调查，例如与德国柏林工业大学、德国IPK研究所合作开展的基础共性、关键技术研究，也受到许多阻力，虽没中止但前景堪忧。因此，导致近来国内企业海外并购的步伐有所放慢。

　　观察近几年我国机床企业海外并购，我们发现，有三个方面的问题亟待解决：其一，我国机床企业最需要的核心技术不可能通过并购而自动获得。按照一些西方国家的相关法律和规定，有些机床制造的核心技术是禁止向我国输出的，这一点不会因为企业所有权的改变而改变。其二，中方企业可能面临资金上的困境。由于我国企业收购的基本上都是一些破产公司，收购本身所花的钱并不多，但要使这些公司正常运转则需要投入数倍于收购价格的资金。其三，收购容易，赚钱难。我国机床企业缺乏跨国经营的经验和国际化经营人才，要驾驭好这些公司并不容易。如何有效地控制公司的成本，是收购企业必须面对的问题。

　　实际上，大多数的并购是商业行为，企业并购一开始就有很大的风险。按照国际历史数据分析，并购后的几年内有70%都可能失败的，存活下来的往往能够脱胎换骨。有些并购必须放在一个时间坐标上才能论成败。例如当时台湾的宏基公司在美国的并购虽然让它成为国际产业界排名第六，但却付出了沉重的代价，学费在10亿美元以上，但宏基公司在人才、技术和国际游戏规则方面受益匪浅。

　　开展国际化经营，是我国机床企业的必由之路，更重要的是，收购国外企业，对我国机床企业的管理能力和自身的素质提出了更高的要求。其实，实施海外收购是一种手段，只是获得对方核心技术的方式不一样而已。方式本身没有好坏，区别只在于运作得是否成功。通过海外并购去获得机床的核心技术可能是找死，但不去并购不去争取机床的核心技术是等死。这种选择可能出现的结果是，我们在海外并购全军覆没，但更可能的结果是：我们会由此凤凰涅磐。

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