金融业务外包：走向核心竞争力

　　李涛

　　大型银行的改革成本并未因梯次上市而显著下降，中行、工行特别是建行去年的成本收入比分别为38.96%、37.7%、43.97%，显示若准备拥有高效的后台就意味着巨大的资金投入，对银行造成了极大的成本压力。

　　中国大型银行的管理难度比起国外同业要高很多，因此将大型银行部分业务外包就可能成为降低成本和提高效率的一个有效方式。

　　虽然外包理念在中国银行业尚未推广普及，但即将商业化的国家开发银行已经起了一个标杆作用，除其IT服务进行了外包，国开行有很大比例的贷款也通过外包，特别是新型的贷款业务通过外包的方式委托给其他的商业银行，从而得享每个员工年均税前利润1000万元人民币。

　　当前，中国金融外包基本就是IT外包，这固然是国内外包市场不成熟的表现，也是因为IT技术方面成本高，出于降低成本考虑而易于首先选择外包的缘故。外包是国际银行业的通用做法，专门制定相关的制度规程和管理办法，通过业务外包降低经营成本，提高营运效率，同时这也有利于银行专注于核心业务。

　　金融业务外包的核心思想是迈克尔·波特的价值链理论。该理论认为并非构成企业价值链的每一个环节都能创造价值，只有特定的也即战略环节才创造价值，企业的竞争优势实际上就是企业在价值链上某个特定的战略环节上的优势。这种优势是决定资源利用方式的基本变量。

　　在2004年8月2日，巴塞尔委员会发布的有关金融业外包的咨询文件——《金融业务中的外包》中对金融业务外包给了定义，“被监管者将部分在持续经营的基础上本应由自己从事的业务利用第三方(既可以是被监管者集团内部的附属子公司,也可以是集团外的公司)来完成。”

　　与其他行业相比较，金融机构的地理位置对其业务种类和业务对象的约束小，同时很少需要与客户面对面地接触，这就使得金融业非常适合外包。一些国际上顶尖的金融机构通过外包寻找新的利润增长点，重新进行市场定位。据巴塞尔银行监管委员会预测，在未来5年,美国将有3560亿美元的金融业务要外包给海外机构，占现有金融业务成本支出的15%左右。

　　中国大型

商业银行要想在激烈变化的环境里实现成长，就必须尽量控制规模，以确保灵活反应的能力，外包战略在该方面具有非常重要的意义。实施外包战略的银行，并不意味着“甩包袱”，巴塞尔银行监管委员会规定银行董事会和高级管理层的职责不能转嫁给提供外包服务的机构。银行将内部

审计部门、合规部门、风险管理部门或其他运营部门的职能外包给集团内其他成员的做法，并不能免除银行建立和保持足够监督部门的责任(同时在集团和银行层面应避免过度的职能重叠)，也不能免除银行董事会了解和管理银行风险的责任。

　　除银行自身预防外包风险外，外部健全的监管机制也是一个重要因素。从国际经验来看，美国的银行监管机构都已经有了针对业务外包问题的规章或指引，以促使银行有效控制风险，并为监管当局的有效监管提供依据。因此，中国

银监会需要构建相应的外包指引。

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